AS APOSTAS CONFUSAS E CONSTRUÇÃO DA QUALIDADE DA DECISÃO

O que estamos observando nos diversos cenários,nacionais e internacionais, é um conjunto de fatores desencontrados, crises por todo lado, dinheiro faltando e muitos sofrendo. Informações desencontradas por todo lado. Eleições e as mentiras que as sustentam. Olhando o conjunto de fenômenos a partir de uma perspectiva histórica, cabem alguns comentários.

A CONTRIBUIÇÃO DOS VELHOS ANCIÃOS DO PASSADO
Sempre houve em muitos estamentos sociais a presença do ancião dito sábio, que era ouvido nos momentos importantes da comunidade. A contribuição era eficaz porque eles detinham o patrimônio de toda uma vida de observações e experiências. Acontecia algo notável: os processos de tomada de decisão eram cuidadosos, bem discutidos e levados a efeito com relativa tranquilidade.

Notamos aqui que a expressão tranquilidade se apresenta como agente precursor de processos de tomada de decisão consistentes e equilibrados. Notamos também que quando uma cadeia de processos de tomada de decisão se inicia com tranquilidade, análise, consistência e equilíbrio, a qualidade dos processos de tomada de decisão se mantém ao longo do tempo. Os atores passam, mas os modelos permanecem com patrimônio cultural.

EVOLUÇÃO DO PODER, SUAS ESTRUTURAS E PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO
A história nos mostra que todos os processos de tomada de decisão, em governos e a partir da Revolução Industrial em empresas, sempre exigiram estruturas de informação. O famoso “Correio de França”, foi criado para conectar todos os principais territórios da França em no máximo dois dias de corrida a cavalo. Informação com velocidade para alimentar as decisões do rei e seu primeiro ministro.

Notamos aqui que historicamente as estruturas de informação eram relativamente simples. Poucas perguntas e quadros de situação simples para serem analisados e interpretados, alimento consistente para os processos de tomada de decisão. Poucas alternativas permitiam então processos de tomada de decisão em um contexto de relativa tranquilidade.

Entra o momento em que nascem as ferramentas de pesquisa de mercado. Muito mais atenção a questões de entendimento de volumes de demanda. Somente bem depois começaram os quesitos de qualificação da demanda.

AUMENTO DA PRODUÇÃO E PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO
Esse foi um momento histórico que demandou um estilo de decisão extremamente forte, ágil e muito centrado no binômio “Mandar &Obedecer”. Decisões com pouca consulta, pouco debate, tudo isso por que se valorizava a gestão veloz e forte. O momento era de aproveitar oportunidades e chegar a tempo de maximizar o aproveitamento dessas oportunidades. Havia razões, justificativas, para tal tipo de demanda.

Acontece que erros demais foram cometidos. Equipes não se formaram. Muitas oportunidades se perderam pela precipitação nos processos de tomada de decisão. As decisões eram tomadas em um contexto de relativa falta de tranquilidade. Questão que começou a ser fundamental.

RESPOSTA INICIAL À COMPLEXIDADE DA DEMANDA, COMPLEXIDADE DA INFORMAÇÃO E COMPLEXIDADE SOCIAL
Empresas multiproduto e multimercado se formaram como resposta à demandas explícitas e consistentes. A necessidade de compatibilizar demanda e recursos gerou a grande variedade de produtos e soluções, a partir das unidades produtivas disponíveis. As tarefas continuaram simples, mas a informação sobre a variabilidade e alternância de produtos e serviços em linha se tornou extremamente complexa.

Os processos de gestão que no passado tinham como objetivo dominar e dar qualidade e custos adequados às tarefas, passaram a ter que agregar como fenômeno de gestão, dominar e dar qualidade, rigor e velocidade à informação. Tarefa ficou evidentemente em 2o plano. Já estavam dominadas.

A partir dessa constatação construíram-se os grandes computadores e os grandes sistemas de ERP. Toda uma indústria se formou para atender a demanda com os recursos idealizados.
Questões importantes foram esquecidas. Os processos de tomada de decisão se transformaram em uma luta inglória contra a falta de informação pertinente, para os fins necessários de tomada de decisão. Decorre nesta condição, a observação consistente de como os processos de tomada de decisão se transformaram em apostas confusas, tomadas em ambientes de grande falta de tranquilidade.

QUESTÕES IMPORTANTES NA ESTRUTURAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Conceitos de Governança Corporativa e a Academia nos ensinam que uma das prioridades na governança das empresas e entidades de governo é a definição das estruturas de poder e os organogramas correspondentes.

A vida nos ensina algo diferente. Saber interpretar o negócio em sua interação com os cenários, estabelecer formalmente como é a forma ideal de análise do negócio e da empresa onde ele está sendo explorado, montar mapas de informações necessárias e corretas para servir de base às reflexões estratégicas e à sustentação do operacional é algo que vem antes da definição das estruturas de poder e correspondentes organogramas. De que adianta a existência de grandes estruturas de gestão se a informação é de muito baixa qualidade e disponibilidade? Ficam lutando com a falta de informação. Custa caro demais para os resultados que são obtidos.

Junto com associados, construímos há alguns anos, ferramenta de análise do entendimento das necessidades do negócio e da capacidade para a convergência das diversas diretorias das empresas.

Eram diversas categorias de questionamentos, Foco Externo e Condução Estratégica, Foco Interno e Condução Operacional,fundamentos do Plantar & Colher, fundamentos de construção do futuro.Cada categoria implica em cerca de 36 questões a serem respondidas pelos diretores, dependendo do tipo de atividade e riscos da empresa. Um software especialmente desenhado para esse tipo de trabalho traça então os gráficos de entendimento e convergência entre os diretores.

Dezenas e dezenas de gráficos foram analisados. O que se encontrou foi uma anarquia de entendimentos e condições de convergência em conflito. Resultados chocantes.

Em um momento histórico em que se apregoa a importância e a necessidade do domínio da informação, percebemos a sua impossibilidade. As formas e modelos de análise de cada um dos diretores e suas equipes são muito diferentes. São diferentes porque não foram objeto de trabalho para entendimento comum. Somente o entendimento comum vai nos dar modelos de análise e estruturas de informação realmente úteis para os nossos processos de tomada de decisão.

O MOMENTO PRESENTE E OS PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO
Temos um passado de realidades, que podem ser corretamente apresentadas ou não. Temos um momento presente em que as realidades da empresa, apresentadas corretamente ou não se confrontam com as realidades do cenário, também apresentadas corretamente ou não.

Note-se portanto os riscos em que podemos estar inseridos em processos não cuidadosos de estruturação da informação para efeito de processos de tomada de decisão. A estruturação da informação é feita por meio de “Modelos de Análise”. Ferramenta absolutamente necessária. Raramente nos dedicamos a essa tarefa tão fundamental.

Vamos agora considerar que vivemos em momento bem descrito por Nassim Taleb no livro a “Lógica dos Cisnes Negros”. O desconhecido chega cada vez mais depressa e cada vez com mais impacto. Esse fato nos leva a pensar melhor a nossa gestão.




Administração mais simples nos dá tempo e tranquilidade para nos dedicarmos mais à observação dos eventos externos que podem afetar a vida de nossa empresa. Com tranquilidade construímos a qualidade, consistência e equilíbrio dos nossos processos de tomada de decisão.

Elementos de crise, o momento presente, riscos potenciais e o equilíbrio entre a Condução Estratégica e a Condução Operacional

Fiz recentemente uma palestra no Grupo de Estratégia e Planejamento em que apresentamos a evolução do endividamento de diversos países europeus em relação à evolução dos respectivos Produtos Internos Brutos (PIB) e correspondentes Déficits Orçamentários.

O que foi colocado em evidência foi o enorme crescimento da dívida desses países sem o correspondente aumento do PIB. Dentro de uma visão clássica, a dívida cresceu para nada.O que aconteceu?

Sociedades de consumo consomem. Consumir não deixa espaço para pensar muito. A avidez do consumo anestesia o enfrentamento de questões fundamentais. O consumo cabe na medida em que equilíbrios que precisam ser respeitados sejam respeitados. Visões anestesiadas não percebem essas necessidades.

Sempre tivemos uma importante base agrícola. Construímos no passado uma importante base industrial. Estamos em franco processo de desindustrialização e evoluindo de uma sociedade de base industrial para uma sociedade de base serviços.

Sociedades de serviços requerem mais conhecimento do que sociedades de base industrial. Sociedades de serviços são sociedades de conhecimento. Sociedades que pretendem migrar da base industrial para a base serviços sem serem sociedades de conhecimento, o extraordinário conhecimento que domina a sociedade de serviços, serão sociedades marginais.

De uma certa forma é uma repetição de nossa história. Sempre fomos a promessa do futuro sem chegar lá. Pior do que isso, não gerarão trabalho para os seus cidadãos na qualidade que será necessária.

No início da década dos anos 80 já se tinha a visão de que a China ia emergir como grande potência. Já se sabia que o Brasil teria que avançar no mercado internacional como potencial industrial de 3o mundo, produtos baratos mas com qualidade, para ocupar espaços. Nada fizemos e assistimos o trem passar. Brincamos com as políticas internacionais que deveríamos ter desenvolvido.O resultado é o nosso momento de desindustrialização. Por que isso aconteceu?

O que tanto tem marcado a ação de nossos governos e muitas empresas é um grande desequilíbrio entre o “Pensamento Estratégico” e a “Ação Operacional”. Sociedades são entidades vivas que estão sempre em contínuo movimento, em contínua evolução para o progresso ou para a decadência.

Os governantes e os presidentes de empresas tem como dever se antecipar a esses movimentos. Preparar os caminhos. Precisam ter mais velocidade do que as sociedades para antecipar objetivos e destinos.

O que fazemos como cultura nossa, tanto nas empresas como nos governos, é tratar de sustentar o dia a dia. Trata-se de questão infernal em que o estado burocrata e incompetente faz questão de tornar mais infernal a cada dia. As nossas energias são consumidas nessa luta diária que nos cega sempre. Mas culpar o estado não resolve, pois ele é apenas uma parte do problema.

É fundamento clássico de administração o equilíbrio entre a “Condução Estratégica e a Condução Operacional”. O equilíbrio entre o “Plantar & Colher”. A história das gerações nos conta que quando não plantamos, colhemos cada vez menos.É isso que fazemos a cada dia.

Em um momento da nossa história em que o desconhecido chega cada vez mais depressa e cada vez com mais impacto, fica cada vez mais evidente que temos que fazer uma ruptura nos nossos padrões de administração. Gastamos tempo demais com o “Operacional” e tempo de menos com o “Estratégico”.

Ao longo dos anos nos condicionamos a fazer os antigos “Planos Estratégicos”. Raramente funcionaram. Visão operacional se sobrepondo à visão do estratégico, debates pouco frequentes, objetivos confusos e a pressão do dia a dia, levou muita gente boa a esquecer o “Estratégico”.

O cenário mudou. Hoje em dia vivemos uma situação em que o que mais nos interessa sustentar deve ser o que chamamos de “Vigília Estratégica”. Pensar primeiro para poder agir corretamente em seguida.

Como exemplo interessante, estamos vivenciando empresas em que fazemos a discussão do “Estratégico” em cadência mensal. Esse debate é sustentado por “Mapas de Questionamentos Estratégicos”. Apos cada reunião é elaborado um novo mapa como decorrência dos mapas anteriores.

Como decorrência, as equipes comparecem com respostas ao estratégico. Está sendo recuperado o importante fundamento do equilíbrio entre a “Condução Estratégica & Condução Operacional”.

Essa iniciativa é boa para todos. Sugiro experimentar.

Luiz Bersou

O “Amor”, a Prática da Felicidade e o “Natal”

Onde nasce a criança?
Na Família!
Onde nasce a Família?
Na Sociedade!
Onde nasce a Sociedade?
Na herança dos conhecimentos e valores em Família!

Quem ensina a Criança?
São os Pais!
Quem ensina os Pais?
A herança dos conhecimentos e valores em Família!

Quem ensina o Aluno?
É o Mestre!
Quem ensina o Mestre?
É a Academia!
Quem ensina a Academia?
É a Vida!
Quem ensina a Vida?
A herança dos conhecimentos e valores em Família!

Como formar a boa herança dos conhecimentos e valores em Família?
Pela manifestação de pensamentos e prática ativa do que servirá de exemplo!
Como o exemplo será percebido?
Pela “Prática da Felicidade” e exaltação do amor entre nós, em Família e na Sociedade!
Bem aventurados os que vivem bem a vida e fazem a prática da felicidade.
Bem aventurados os que ensinam e dão exemplos de como viver bem a vida.
Bem aventurados os que tem a oportunidade dessa convivência.
Bem aventurados os que guardam ao longo do tempo, para a memória das gerações, essa convivência de prática da felicidade.
Estarão criando a herança do conhecimento e valores em Família.
Estarão consolidando os fundamentos da Sociedade Virtuosa, tão desejada por tantos.
Estarão ensinando a Vida!

O Natal é um momento de exaltação do amor em Sociedade. Que nossa ação seja a da prática consciente e virtuosa que gera a herança de conhecimentos e valores.

Felicidades e Bom Natal a todos amigos,

Luiz Bersou
Dezembro 2011

Manual da Empresa Rica

A velocidade que transforma receitas, custos variáveis e recursos monetários em lucros.

Livro inovador e provocador que apresenta opções para construir a riqueza nas empresas dos leitores que se dispõem a ler e aplicar os tópicos nos negócios em que estão inseridos.

A busca da perpetuidade de nossas empresas, sustentabilidade, inovação sistêmica,
ética, educação e felicidade é parte integrante do sistema econômico em que estamos envolvidos.

A base de tudo isso, como sempre, é a capacidade de realização.

Autor: Luiz Bersou

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Tel.: (11) 3138-5265 www.trevisaneditora.com.br

Experiências interessantes - Desempenho de equipes e sustentação de processos de trabalho

O que sempre foi a realidade do nosso dia a dia: muita demanda por soluções de estabilidade de processos, melhoria de qualidade e diminuição de custos.Demandas novas: mais comunicação entre equipes, mais visão estratégica.Fica a pergunta de sempre: como fazer? Nessa luta, temos verificado o êxito de algumas combinações de técnicas interessantes.

Modelos Matemáticos

A expressão “Modelos Matemáticos” nem sempre foi bem entendida no mundo da administração. Soluções que começaram a ser desenvolvidas na década dos anos 1930, carregavam inteligência, mas tinham grandes dificuldades de aplicação. Hoje em dia, com os modernos computadores, a dificuldade da aplicação foi removida.

A grande vantagem dessa abordagem em relação a análises de processos, sejam eles industriais, comerciais, administrativos ou financeiros, é que ela ajuda a identificar pontos ocultos nesses processos que merecem ser tratados com relevância. Chamamos a isso, “Administrar o Invisível, o Oculto”, aquilo que vai nos pegar de surpresa mais tarde. Hoje em dia, as aplicações já são inúmeras, e surpreendem pelo inusitado das soluções propostas. Que funcionam muito bem.

Processos e Estados de Consciência de Processos

As linhas de montagem de Henry Ford foram cadeias de processo onde cabia ao operador repetir tarefas. Esse era o que se demandava como estado de consciência de cada colaborador. Repetir tarefa no ritmo necessário, sem descuidar da qualidade mínima evidentemente. Esse jogo se repetiu por anos.

Com o mercado solicitando alternativas de produtos, as linhas de montagem ficaram mais complicadas. Aumentos de estoques, aumento de tempo no ciclo produtivo, necessidades de trabalho em paralelo, deixaram tudo mais difícil. Aumentos de controle apresentados como grandes promessas de solução, nunca deram a satisfação necessária aos temas de melhoria de desempenho e qualidade.

Desde sua origem, na década de 1930, o conceito de “Curva de Experiência” mostrava a importância dos colaboradores e da liderança estabelecida, no desempenho de processos de trabalho. Esse detalhe nunca foi suficientemente estudado e colocado em evidência, por que se acreditava que a automação ia resolver tudo.

Hoje em dia, com tanta eletrônica e computadores colocados à nossa disposição, amargando ainda desempenhos não compatíveis com concorrentes internacionais, passamos a olhar esse tema esquecido.

Desta análise vem a pergunta: o que dá realmente consistência a processos de trabalho? A resposta tradicional, mais treinamento, começa a ser colocada um pouco em dúvida. As análises mostram que processos de trabalho são bem conduzidos quando as equipes envolvidas têm um grau elevado do que chamamos de “Estados de Consciência”.

Estados de Consciência

Já são muitos os anos em que observamos que a qualidade de contribuição de nossos colaboradores e esforço envolvido, está diretamente relacionada ao horizonte de visão que lhes é oferecido. Esse horizonte de visão permite o entendimento do conjunto de atividades que estão relacionadas entre si e posicionamento adequado de cada colaborador em relação a elas. Essa percepção se dá no indivíduo e no grupo que forma cada equipe de trabalho. Esse é um fato muito positivo.

Resultados mais importantes aparecem quando se discute não somente o que fazer, mas também as razões de tudo aquilo que deve ser feito. Quando as razões estão presentes, a condição de análise e critica de cada colaboradores aumenta e muito. O conceito da “Curva de Experiência” se instala e se consegue em decorrência, melhorar o desempenho dos processos e dos colaboradores envolvidos.

Quando o estado de consciência está presente, a condição de utilização proveitosa dos “Modelos Matemáticos” aumenta muito. Eles são melhor carregados em termos de dados e sua análise costuma ser mais completa e inteligente.

Temos então uma primeira combinação interessante:

Modelos Matemáticos + Estados de Consciência = Mais competitividade.

Competitividade, Velocidade de Processos e desempenho na utilização do Capital de Giro

Já de bom tempo sabemos que o desempenho da utilização de capital de giro é o grande patrono de todos os desempenhos na maior parte das empresas. Desempenho em capital de giro é uma questão de velocidade do ciclo financeiro. Gestão de capital é sempre gestão de velocidade. O livro, Manual da Empresa Rica, editora Trevisan, trata essa questão de velocidade.

Estudando essa questão, percebemos como em muitas empresas, nossas visões de processo e de engenharia nos levam sempre a buscar o custo mínimo em cada produto e em cada processo. Desta visão decorre a multiplicação de insumos e detalhes de processos. A multiplicação de insumos significa multiplicação de fornecimentos, fornecedores, estoques e tudo o mais. A cadeia produtiva perde velocidade e o custo real aumenta, contrariando todas as previsões e estimativas.

Modernamente temos a visão bem mais clara de que buscar mais velocidade das cadeias produtivas significa mais competitividade. Acaba gerando também reduções significativas de custos. Diminui custos e diminui demanda de capital de giro.

Esta visão de substituir custos menores por velocidades maiores exige mais análises e mais Estados de Consciência do fenômeno produtivo como um todo. Os Modelos Matemáticos colaboram nesse sentido também.

Em outra abordagem interessante, notamos também que o melhor método para diminuir custos fixos é aumentar a velocidade das tarefas. Funciona muito melhor do que cortar gente.

Temos então uma segunda combinação interessante:

Modelos Matemáticos + Estados de Consciência + Produtividade de Capital + Velocidade de Processos = Mais competitividade.

Informação para sustentar processos de trabalho

Vivenciamos recentemente experiência bem interessante. A empresa comprou um ERP de dimensão e valor significativo e entendeu que com isso estava tudo resolvido. Auditoria severa nos negócios da empresa e forma pelo qual eles são sustentados, os modelos de análise que sustentam os processos de tomada de decisão e sustentam o operacional, mostrou a verdadeira necessidade de estrutura de informação para dar pleno suporte às necessidades de análise e sustentação do operacional da empresa. A empresa carecia ainda de 7 estruturas de informação para a efetiva administração dos negócios. As 7 estruturas não estão ainda completamente instaladas, mas já mudaram a forma de administrar a empresa.

Temos então uma terceira combinação interessante:

Modelos Matemáticos + Estados de Consciência + Produtividade de Capital + Velocidade de Processos + Estudo adequado da necessidade da informação = Mais competitividade.

Como resumo de tudo, o que cabe comentar? A observação nos mostra que podemos administrar nossas empresas com muito menos desgastes e riscos do que normalmente acontece e como grande prêmio, sermos muito mais competitivos. Vale a pena pensar a respeito.

Luiz Bersou

QUALIDADE DA INFORMAÇÃO, FUNCIONAMENTO DE EQUIPES E QUALIDADE DE COMANDO

Estamos no momento vivenciando mais uma vez a experiência de estabelecer para um grupo empresarial o estabelecimento de “Modelos de Análise”, que permitem o entendimento pleno do desempenho do negócio e definem claramente a pertinência e qualidade das transações operacionais.

Fizemos esse trabalho dezenas de vezes, sempre com o objetivo de dar consistência, segurança e assegurar cumprimento dos cronogramas de implantação de ferramentas de TI.

O que há de novo aqui? A nossa evolução na estruturação com as equipes dos “Modelos de Análise” e o uso intensivo de “Metodologia Analítica” e “Modelagem Matemática”, tem propiciado aos colaboradores usuários das ferramentas de TI um sentimento, parecido com o da ficção científica, de que eles estão mentalmente dentro do sistemas e os sistemas estão dentro deles.

Essa percepção, essa busca de colocar sincronia mental dentro dos sistemas, vem sendo trabalhada por nós e a equipe da LIVEWARE há pelo menos seis anos. Modelos de Análise, recursos de gestão por objetivos e exceção, recursos de simulação e uso intensivo dos conceitos SOA, criam um link mental entre usuário e o sistema de informações. Amplia os seus horizontes mentais.

Esse tipo de progresso mostra claramente que bons “Modelos de Análise” geram união e convergência nas equipes. A qualidade da informação e sua pertinência por sua vez gera funcionamentos tranquilos e reflexivos. As equipes funcionam em paz, em alto astral, sem a guerra de estar buscando informação em um mundo escuro e tortuoso. Sem o uso da falta de informação como instrumento de imposição de poder em equipes ainda imaturas.

Há aqui um salto qualitativo importante. Modelos de Análise, mais informação pertinente, mais velocidade na oferta de informação e análises, geram satisfação no trabalho e um sentimento de poder de realização que une a todos e retém talentos na empresa. A administração fica mais simples e consistente. Fica mais ágil. Rápida e de menor custo.

Esse salto qualitativo por sua vez acontece em um grande momento de transição, que já deveria ter sido encerrado há muitos anos. Nossas empresas não lidam mais com problemas simples, que requerem poucas informações ou análises. No mundo de hoje, o que chamamos de “Entidades Complexas” aparece agora como rotina de nossa vida profissional.

“Entidades Complexas” são tipos de problemas que requerem para sua administração que toda informação de qualquer natureza, de qualquer origem, seja convergida para um único ponto de análise, respondendo a um padrão de análise que precisa ser definido em etapa anterior. Somente assim temos plena interpretação do problema e fenômenos associados.

No passado tentaram resolver esse enfrentamento de problemas por meio de “Bis”. Não funcionou porque os “Modelos de Análises não eram considerados, não eram estudados antecipadamente e não estavam associados às ferramentas. As novas ferramentas como o EBMS desenvolvida em conjunto com a LIVEWARE já estão muito à frente em termos de resposta às demandas de gestão das empresas. Portanto, existe solução e recurso para essa demanda.

Em um momento histórico em que o desconhecido chega cada vez mais depressa, cada vez com mais impacto, é importante que nossos dirigentes possam dedicar mais tempo aos temas de mutações de cenários e seus reflexos nos mercados.

Como nossa energia mental é constante, poder simplificar a administração do negócio significa cabeça livre e mais tempo para nos dedicarmos à exploração de oportunidades e análise e antecipação de riscos potenciais em relação aos quais precisamos agir.

Luiz Bersou

INOVAÇÃO – NECESSIDADE DO MOMENTO PRESENTE

Tema a ser debatido em reunião no Centro do Conhecimento do CRA – SP, dia 04/10/2011 às 18:50, end: Rua Estados Unidos, 865/889.

Vivemos uma momento em que o desconhecido chega cada vez mais depressa. O desconhecido chega cada vez com mais impacto. Estamos no limiar de uma grande pressão econômica por conta da necessidade de entrarmos na economia de sobrevivência, economia do baixo carbono, da baixa energia. Isso custa caro. Ao mesmo tempo, turbulências sociais, crises financeiras contaminam a economia mundial como um todo. Como transitar por esse caminho?

Escrevemos recentemente sobre o que é nos prepararmos para os momentos de crise pelos quais estamos passando. Está no nosso blog anterior. Ao mesmo tempo, precisamos considerar as grandes inovações que os momentos de turbulência vão propiciar.

Temos pela frente dois grandes discursos. Os fundamentos dos processos que levam à inovação. Muito foi escrito. Pouco aconteceu. Temos também os fundamentos daqueles que já produzem inovação de uma forma quase natural e corriqueira.

Vamos aos casos dos que produzem inovação de forma eficaz. Quando trabalhei com uma empresa de Grenoble, foram cinco anos de convivência, me dei conta do enorme número de patentes no nome deles. Investigando as razões, verificamos questões muito simples como razão de sucesso. A busca sistêmica da pequena inovação nos prepara para as grandes inovações. O aprofundamento nas necessidades do cliente nos ensina a buscar os fatores precursores da inovação. O início do trabalho de inovação, partindo desde o início do argumento de venda que vai colocar o produto ou serviço no mercado, é outro passo importante. O domínio do ciclo econômico da inovação gera sempre melhor suporte econômico para projetos nessa área.

Olhando para a história da inovação de outras empresas, notamos também com eles, que a busca da pequena inovação com ciclo econômico rápido é fator de sucesso. Rhone Poulanc, Dupont, Syngenta, 3M, CPqD e tantos outros. A partir da pequena inovação, pouco a pouco todos se transformam e demonstram que inovação começa com cultura e quando a estrada passa por essa fundamentação, os resultados são extremamente felizes.

Voltando ao caso de Grenoble, verificamos que os fundamentos do livro de Charles Darwin, a Origem das Espécies, estavam lá. O que a natureza mais fez ao longo da história foi o processo evolucionista, que no fundo é um grande processo de adaptação e inovação.

O que caracteriza o processo evolucionista? Todos os seres vivos, animais e vegetais, dispõem de antenas externas pelas quais coletam informações do meio ambiente. Todos os seres vivos tem uma central de inteligência em que as informações do meio ambiente chegam e de forma ordenada provocam movimentos que afetam a estrutura do DNA, promovendo transformações no ser vivo.

Em Grenoble acontecia a mesma coisa. As equipes de campo, muito conscientes do que estavam fazendo, agindo como antenas externas, estavam sempre captando necessidades dos clientes e do mercado. Uma central de inteligência, captava o que as antenas externas enviavam e as catalogava, classificava e dali saíam os esforços que geraram tantas patentes.

Verificamos então que todo processo de inovação começa com informação. Em particular, informação não desperdiçada, valorizada.

Quando esse tipo de cultura está presente na empresa, percebemos que pouco a pouco, o valor da inovação vai crescendo, a empresa cada vez mais capta mais informações sobre o que acontece no cenário e o processo da produção da inovação acontece.

Assim fica mais fácil ganhar dinheiro com inovação. Experimentem.

Luiz Bersou

CENÁRIOS – COMO PREPARAR NOSSAS EMPRESAS PARA OS DESAFIOS QUE ESTÃO SE APRESENTANDO?

A verdade começa a aparecer. A vida não vai ser fácil. Nossa produção industrial não evolui há três anos. Vivemos um processo de desindustrialização. Ficou mais fácil importar. Com a benevolência dos nossos governos, para atender a necessidades de curto prazo do caixa dos governos, geramos empregos em outros países. Aceitamos e depois reclamamos de mais impostos que querem nos impor.

A produção da terra continua sendo uma grande promessa. O que se verifica é o pouco valor agregado comparativamente ao que fazem outros países. Entramos na era do baixo carbono e baixa energia. Todos os custos vão aumentar. Tudo vai ficar mais difícil.

Em outros Países, para os quais temos mais facilidade de exportar, crises sérias. Esgotaram as respectivas capacidades de endividamento. Houve endividamento, mas o PIB não cresceu. Dá para concluir que o endividamento apenas sustentou o consumo. Muito complicado.

Como nossas empresas devem ser preparar para esse cenário? Com muita frequência ouvimos falar em redução de custos. O que está faltando? Rapidamente percebemos que boa parte de nossas fragilidades estão em alguns poucos temas. Vamos aqui colocar o que depende apenas de nós empresários já que não vamos falar agora da estrutura fiscal que nos pesa tanto:

(1) Comparativamente a outros Países, nossa competência comercial deixa muito a desejar. Quando se vende mal, sem planejamento, sem ritmo comercial, sem estratégias que valorizem nossos produtos, a pouca velocidade dos nossos processos de venda, verificamos que esse é o primeiro grande risco de qualquer empresa.

Venda lenta e difícil significa que proporcionalmente todos os custos são maiores. Apesar de todas as evidências, não é de nossa cultura nos preocuparmos muito com o nosso desempenho comercial. Poucas empresas se preocupam com o lucro no cliente, aquele que indica a nossa qualidade comercial. Algo que precisa ser prioridade. Ponto a ser atacado.

(2) Somos um País em que há uma severa restrição de capital de giro dos variáveis. A escassez de capital restringe o ritmo de nossas empresas, restringe o crescimento e aumenta os custos. Temos toda uma história de empresas que crescem, mas a partir de uma certa idade sofrem colapsos e passam a sofrer.

Esgotaram a capacidade de endividamento, esgotaram os recursos de capital disponíveis. Tentam crescer para lucrar e descobrem que essa estratégia, em presença de escassez de capital é uma terrível armadilha. Somente com muitas dores aprendem que no Brasil precisamos primeiro lucrar para crescer e somente bem depois, capitalizados, podemos crescer para lucrar.

O que é importante: hoje em dia já existem recursos de informação que nos permitem conviver com escassez de capital e mesmo com essa dificuldade,criarmos o processo de capitalização de que precisamos.

(3) Nossas empresas dominam muito mal as informações com as quais trabalham, seja nos aspectos transacionais, seja nos aspectos de análise e interpretação de resultados. Investimos muito pouco em dominar as informações que precisamos para trabalhar. Achamos que o pessoal de TI vai resolver esse problema para nós. Acham que os ERPs vão resolver tudo. Não vão. Não está ao alcance deles. Somos nós que precisamos dizer para eles que modelos de análise e informações precisamos. Quando os modelos de análise e as informações não estão disponíveis, o que se vê nas empresas é muita gente lutando com a falta de informação, sem resolver seus problemas nessas questões. Será que eles foram contratados para isso? Tentativas canhestras de desatar o Nó Górdio. Outro ponto a ser atacado.

(4) Complementarmente é comum recebermos a observação de que se investiu em sistemas de TI para baixar custos e isso não ocorreu. Pelo contrário, os custos aumentaram. Sistemas de TI devem ter como objetivo aumentar a velocidade dos nossos sistemas de trabalho. Nessa condição os custos diminuem. Como aumentar essa velocidade se os modelos de análise não se fecham? Como chegar aos custos desejados se todos os sistemas que analisamos estão incompletos?Se em praticamente todas as empresas que visitamos, o que temos é um festival de planilhas eletrônicas? Tema a ser enfrentado.

(5) Todos os temas acima citados passam entretanto por uma condição cultural que temos muita dificuldade em superar. Somos uma das culturas em que menos se discute no ambiente profissional. As necessidades das empresas se subordinam às conveniências das práticas políticas e de convivência. Decorrem empresas com poucas salas de reunião por que se entendem que não são necessárias. A síndrome da perda de tempo com reuniões. O paternalismo que parte do princípio que de os outros não precisam pensar, apenas obedecer. Essa cultura começa nos nossos governos e termina na menor das empresas. Decorre a falta de visão dos horizontes, o sentido do posicionamento de cada um perante as necessidades das empresas, mas no fundo, o que falta é respeito para com os nossos colaboradores e dessa forma, os ajudar a nos ajudar. Ponto para pensar.

(6) Colocada a questão da contribuição do trabalho em equipe, comentamos por último a necessidade de melhorar os nossos processos produtivos. Os conceitos de “Curva de Experiência” se desenvolveram a partir dos anos 30. Já se passaram 75 anos. Hoje em dia os modelos matemáticos são de fácil aplicação. Por que os usamos tão pouco? Eles estão à disposição. Ponto para pensar.

Temos cenários difíceis pela frente. Temos análises a fazer e providências a tomar. A velocidade com que o desconhecido chega é cada vez maior. Há uma certa urgência em nos preparar.

Luiz Bersou