19 de maio de 2009

EBTIDA – Tão importante – Mas exatamente que informação você está recebendo? Qual a crítica?

A importância da análise do desempenho do operacional do ciclo econômico da empresa

Durante muitos anos a análise do desempenho economico da empresa era vista somente pela última linha da conta de resultados. No calculo desta última linha entravam elementos do desempenho do presente (incluindo despesas financeiras), do passado (compromissos legais, passivos fiscais e trabalhistas, amortização de dívidas) e do futuro (pagamento de investimentos).
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Sempre houve a necessidade de se colocar um zoom no desempenho operacional, aquilo que a empresa é capaz de gerar como recursos para serem colocados na mão do acionista.
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Em tese, a análise do desempenho operacional deveria excluir despesas financeiras e outros compromissos que não fossem vinculados diretamente à operação. Por exemplo, desembolsos com pagamento de indenizações trabalhistas ao empregado não deve entrar nesta análise, pois é um fato do passado, não vinculado ao desempenho operacional do sistema.
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Um dos modelos de análise que se popularizou, importado dos países que fazem capitalismo com capital é o EBTIDA. O outro, mais antigo e desenvolvido no Brasil é chamado de Fluidez Financeira.
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A importância do comparativo entre EBTIDA e FLUIDEZ FINANCEIRA está no seguinte:

1) Todo negócio tem uma caracteristica que determina um determinado consumo de capital de giro operacional para sustentar a operação.

2) Em países onde se pratica capitalismo com capital esta chamada de capital não é importante por que há capital de baixo custo. Por esta razão o EBTIDA não considera a chamada deste capital em relação à produção do resultado econômico.

3) Pela mesma razão, o EBTIDA considera nos cálculos receitas e despesas financeiras decorrente da movimentação dos capitais envolvidos na operação. Esta questão é considerada como operacional e da natureza do negócio.

4) Em países em que não há a disponibilização do capital necessário, a característica que determina o consumo de capital de giro passa a ser muito importante. Nesses casos, a demanda de capital é sempre importante e cara. Por esta razão a Fluidez Financeira considerar na geração de recursos operacionais a demanda de capital de giro operacional.

5) No caso brasileiro, o endividamento é sempre uma razão de força maior. Pelo custo, é uma decisão estratégica e não operacional como acontece nos países em que há capitalismo com capital.

6) Pela mesma razão, a Fluidez Financeira não considera custos e receitas financeiras no seu cálculo.

Na maior parte das vezes se percebe que os números da Fluidez Financeira são mais conservadores do que os números do EBITDA. Este fato significa que o EBTIDA, no caso das empresas no Brasil, mostrará sempre uma situação de geração de recursos inferior a que ser a oferta real. A tabela abaixo nos dá um comparativo.



A nossa critica ao EBITDA é que entendemos que ele não serve para o Brasil e não serve também para modelo de análise sempre que se trabalha com sistemas descapitalizados.

Se a falta de capital de giro operacional é a grande restrição ao crescimento sadio das empresas, se cada negócio tem na demanda de capital de giro uma característica própria, isto quer dizer que o desempenho do negócio é pesadamente afetado pela demanda do capital de giro e esta informação não pode faltar nos modelos de análise.

Por esse motivo recomendamos sempre fazer a análise não pela rota do EBTIDA, mas pela rota da Fluidez Financeira. Somente a Fluidez Financeira mostra a verdadeira oferta de recursos.
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Luiz Bersou

6 de maio de 2009

DE QUE CONTROLE DE GESTÃO PRECISAMOS?

Estamos vivendo um momento em que se discute com muita frequencia o que é o Controle de Gestão nas empresas e como ele deveria ser. O tema é sempre importante, mas mais importante em épocas de crise como aquela que estamos vivendo neste momento.

Analisando a questão com diversos empresários, percebemos questões importantes que estão faltanto na conceituação do que é ou deveria ser Controle de Gestão. Vamos ver alguns pontos interessantes.

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“Planejamento x Controle de Gestão” e “Controle de Gestão x Planejamento”

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Um não pode existir sem o outro. Planejamento e controle são duas entidades siamesas que não podem e não devem se separar. Entretanto o que encontramos nas empresas são estruturas de controle de gestão sem a contra partida verdadeira de planejamento. Complicado. Muito complicado. Não deveria ser assim.

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“Controle de Gestão do passado, do presente ou do futuro?”

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Em praticamente 100% das empresas que visitamos, o controle de gestão está voltado para o passado. É necessário? É sim, mas qual é realmente a importancia da visão do passado?

Na nossa percepção a principal atividade do controle de gestão é trabalhar na antecipação do que vai acontecer com as contas da empresa no futuro próximo e a médio prazo.

O que mais se precisa fazer no dia a dia das empresas é tomar providencias para que o futuro aconteça como queremos ou precisamos. Não basta ter o fluxo de caixa projetado no futuro. É preciso muito mais.

Portanto, é mais importante que o Controle de Gestão faça o controle do futuro do que do passado! Como isso pode ser feito?

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“A Ferramenta Orçamento Rolante”

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A peça orçamentária costuma ser uma ferramenta de gestão extremamente pesada, de acesso restrito, de atualização onerosa e de simulação geralmente muito lenta e pesada. Precisa ser assim? Não!

No mundo de hoje, o que mais precisamos é de peças orçamentárias que sejam de simulação extremamente fácil, trabalhem com números de real significado, de significado estratégico e que possam ser atualizadas mensalmente.

Vivi um caso interessante em que o cliente, por conta de um programa pesado de lançamento de novos produtos, pecebeu em setembro de 2006 que em maio de 2007 teria dificuldades importantes com a sua estrutura de capital de giro operacional.

Eles perceberam o problema por que estavam simulando com a frequencia necessária o orçamento no futuro. Providencias foram tomadas imediatamente, em setembro de 2006 e maio de 2007 tudo aconteceu da melhor forma. Gestão pró ativa, antecipando problemas e resolvendo antes que eles aconteçam. Isto é gestão!! Como simplificar o orçamento e o tornar mais importante ainda?


“A Gestão dos Pequenos Números e a Gestão dos Grandes Números ou Gestão dos Números com Significado”

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O que é na verdade um orçamento? Uma sopa com uma montanha de pequenos números com os quais lutamos para extrair deles algum significado e uma lógica! O que mais se caracteriza na análise dos números de uma empresa? A falta de modelos de análise que extraiam significado dos números, e os tranformem em Grandes Números, números com significado.

Quando analisamos esta questão verificamos que os números com significado de que precisamos são muito poucos. Para te-los basta planejar antecipadamente e construir as sinteses necessárias.

Quando começamos há mais de 10 anos a propor o conceito de orçamento rolante para os clientes, dentro da visão da gestão dos grandes números, levávamos em média 16 horas para reprojetar o orçamento. Hoje em dia o processo está muito mais amadurecido e com a participação das pessoas chaves, em particular do comercial, levamos em média 4 horas. São 4 horas de trabalho em 20 dias úteis que tem muito valor, pois permite sim a gestão com antecipação dos problemas.

Tentem que vale a pena. Os resultados são excelentes e passa a ocorrer uma grande convergencia das equipes que veem no orçamento uma ferramenta para se utilizar realmente.


Luiz Bersou