A expressão “capitalismo” trás dentro de si um grande conjunto de significados. Livre iniciativa, risco, empreendedorismo, mercado aberto, capitalismo selvagem, a antítese do planejamento centralizado e assim por diante.
Através de outro olhar, verificamos que Capitalismo se chama capitalismo por que requer capital. Capitalismo requer capital como qualquer empreendimento. Os países capitalistas que tiveram no passado grandes disponibilidades de capital, oferta grande e custo baixo, geraram um modelo de gestão em que toda a atenção dos dirigentes estava centrada na produtividade do investimento ou da operação em que o capital estava aplicado. Temos então a frase: No capitalismo com capital a visão de produtividade está centrada na operação e os instrumentos de gestão foram criados para mostrar este desempenho.
Temos então um padrão de gestão que vamos chamar de Modelo de Gestão 1. O modelo de gestão 1 tem o objetivo de fazer a gestão da produtividade da operação.
Nem todos os países ditos capitalistas puderam ou podem exercitar o capitalismo com capital. O Brasil é um deles. Nestes países somos obrigados a praticar capitalismo sem capital. Quando estamos na condição de capitalismo sem capital, vem de imediato uma pergunta chave:
Qual gestão é mais importante: a gestão da operação, como acontece no capitalismo com capital ou a gestão do emprego do capital propriamente dito? Ou as duas são simultaneamente importantes?
Vamos citar um exemplo, utilizando uma confecção têxtil do sul do país: ela operava um ciclo econômico expresso aqui em termos de 6 semanas. Isto entre outras coisas quer dizer que em um dado momento entra o pedido e o faturamento correspondente acontece 6 semanas depois. Este ciclo econômico absorve capital proporcional ao tempo que transcorre. Aqui não interessam os custos que estão em curso, apenas a estrutura do capital que está sendo empregado. Vamos agora para a evolução que foi proposta e que está acontecendo: como sabemos de ciclo econômico em uma confecção, que foi reduzido a 3 horas (dentro da mesma métrica de mensuração), com muito sucesso e fator decisivo para recuperação de uma importante empresa, propusemos uma semana de ciclo econômico para começar o enfrentamento do desafio. Já estão chegando lá.
O que se observa neste exemplo: o ciclo econômico é muito mais curto no tempo, o emprego de capital é muito menor, exprimindo uma visão de produtividade no uso do capital. Por que o ciclo econômico gira com muito mais velocidade? Por que neste tipo de empresa existe a percepção da produtividade do capital. As pessoas agem em função da necessidade de se utilizar o capital muito bem.
De onde vem o conceito de produtividade do capital? Da velocidade da utilização do capital e da velocidade de sua recuperação. Vem então um rigoroso planejamento que envolve as atividades de venda, compras, produção, formação de estoques, entregas, pagamentos, recebimentos e sua sincronização.
Para que esta produtividade de capital aconteça precisamos que aconteça esta sincronização. Para que esta sincronização aconteça precisamos de ferramentas para medir esta sincronização e de ferramentas para propiciar a sincronia mental entre os diversos participantes deste jogo. Hoje em dia estas ferramentas estão disponíveis.
Temos então um padrão de gestão que vamos chamar de Modelo de Gestão 2. O modelo 2 tem o objetivo de fazer a gestão da produtividade do capital.
O que acontece com as empresas brasileiras que convivem com a grande dificuldade de acesso a capital necessário e suficiente e custo aceitável? Operam segundo o Modelo de Gestão 1. Raramente operam o Modelo de Gestão 2. Então qual deveria ser o modelo de gestão das empresas que fazem capitalismo sem capital? Precisam, são obrigadas, é necessário operar simultaneamente o Modelo de Gestão 2 e o Modelo de Gestão 1.
O que tem acontecido com as empresas que passam a operar de forma conjunta com o Modelo 1 + Modelo 2? Requerem muito menos capital para operar e a sincronia exigida na gestão do capital gera um enorme benefício na gestão da operação. O conceito de sincronização introduzido com a visão de gestão do capital gera sincronias operacionais em cascata com enormes benefícios na redução dos custos variáveis e custos fixos. É o que nos chamamos de Sincronia dos 7 planejamentos. Funciona!
Bom para o Brasil de hoje.
Luiz Bersou
18 de março de 2009
2 de março de 2009
INOVAÇÃO E O SEU CICLO ECONÔMICO – DAVID & GOLIAS
INOVAÇÃO
Nesse momento de crises por toda parte, escutamos com frequencia a chamada à inovação como fator de progresso e reação em relação às crises econômicas. Ouvindo o lado das universidades, escutamos o ânimo com que projetos de desenvolvimento da inovação são propostos. Analisando esta questão como um todo, verificamos que com frequencia faltam elementos para que os investimentos em inovação tragam o resultado econômico que se espera deles.
Sobre a questão inovação eu gostaria de iniciar um diálogo com meus leitores a partir de uma 1ª pergunta: de onde vem a inovação? Ouvindo aqueles que estão envolvidos com projetos de inovação, escutamos falarem de pesquisa de mercado, pesquisa pura, congressos, trabalhos científicos, internet, copiar dos concorrentes e tantas outras iniciativas.
Trabalhei com uma empresa em Grenoble na França na qual a capacidade de inovação era expressa pelo número de patentes que eram registradas todo ano. Uma história extraordinária. Conversando com o presidente, pessoa premiada nos níveis mais altos da pesquisa mundial, ele era categórico no seguinte argumento: quem nos leva a desenvolver nossas patentes são os nossos clientes. Mas você precisa se apossar da alma dele e de todo entendimento, que ele domine ou não, em relação às suas necessidades. O que temos aqui então? A imersão profunda em nossos clientes nos leva a entender melhor as suas necessidades e desenvolver as soluções que se fazem necessárias. O processo de inovação que se inicia nos nossos clientes tende a ser muito mais produtivo para nós e para eles. Com uma quase certeza: teremos mercado para eles.
Continuando o diálogo com os meus leitores, eu gostaria de colocar a 2ª pergunta: Qual é a taxa de sucesso no lançamento das nossas inovações? Dos meus anos de trabalho em lançamento de novos produtos me recordo que esta taxa não era nada satisfatória. Na verdade, muito baixa mesmo. Em alguns casos se aceitava que a taxa de sucesso fosse de 10%. Um absurdo.
Esta questão tem se revelado tão importante que já de algum tempo inicio a especificação de desenvolvimento de novos produtos a partir do argumento de vendas e da estratégia comercial – Jogo de Mercado. Se a equipe comercial não tem de forma cabal, completa, o argumento de vendas e a estratégia que vai sustentar o novo produto, ele não deve ser desenvolvido. Como construir os fatores de diferenciação de um determinado produto se o mapa dos argumentos de vendas e o seu posicionamento mercadológico não especificam o que deve ser diferenciado? Quantas vezes no histórico dos fracassos se registraram a frase: desenvolvemos esse novo produto. Veja o que precisa ser feito para que ele seja lançado no mercado.
Nunca me esqueço quando fui chamado para lançar um produto estratégico no mercado brasileiro cuja fábrica, construída para ele já estava pronta e em condições de funcionamento. Acontece que a argumentação e estratégia de vendas ainda engatinhavam. Eu me lembro que ao ser apresentado ao problema pedi uma semana para pensar. Passou a semana, voltei e disse: preciso de 2 anos para lançar este produto. O diretor superintendente, autoridade máxima da organização no Brasil me olhou, pensou um pouco e disse: eu te entendo: você tem os dois anos. Fizemos o que tinha que ser feito e o produto foi um grande sucesso de mercado. Mas levamos quase 18 meses para iniciar a implantação do mercado. Era necessário. Qualquer alternativa teria sido um fracasso. A experiência nos mostra então uma primeira necessidade de equilíbrio:
Continuando o diálogo com os meus leitores, eu gostaria de colocar a 3ª pergunta: Qual a qualidade do planejamento envolvido no desenvolvimento e lançamento da inovação? Temos estatísticas que nos contam histórias expressas pelos números: custou o dobro para desenvolver, levou mais do que o dobro do tempo previsto para ficar pronto, o custo de produção supera os 80% e a essas alturas já não era mais o que o cliente queria. Acontece e com muita frequência.
Analisando os fundamentos do planejamento que deve dar suporte ao ciclo econômico da inovação, percebemos que é aqui que geralmente faltam os elementos necessários para a construção do sucesso econômico. Cabe aqui um pequeno conjunto de considerações:
1. Planejamento é o fator de sucesso da pesquisa pura.
2. Planejamento é o fator de sucesso no desenvolvimento de produtos e inovação.
3. Planejamento é o fator de sucesso na construção do “timing” correto para a colocação dos produtos no mercado.
4. O sucesso do planejamento depende em larga escala do entrosamento e agilidade demonstrados pelas equipes.
Entrosamento e agilidade dependem largamente daquilo que chamamos de “Cultura de Sedimentação”. Temos aqui os processos de comunicação e da construção da confiança como fator de sucesso na construção do ciclo econômico da inovação. A experiência nos mostra então uma segunda necessidade de equilíbrio:
Analisando esta segunda equação de equilíbrio, nos damos conta que aqui estão as bases das estratégias David & Golias. É por aqui que o pequeno ganha do grande. O rápido e ágil ganha do lento. O FRACO GANHA DO FORTE. E SE CONSEGUE TRABALHAR COM MENOS CAPITAL,
Jogo de força requer capital!!!
Nesse momento de crises por toda parte, escutamos com frequencia a chamada à inovação como fator de progresso e reação em relação às crises econômicas. Ouvindo o lado das universidades, escutamos o ânimo com que projetos de desenvolvimento da inovação são propostos. Analisando esta questão como um todo, verificamos que com frequencia faltam elementos para que os investimentos em inovação tragam o resultado econômico que se espera deles.
Sobre a questão inovação eu gostaria de iniciar um diálogo com meus leitores a partir de uma 1ª pergunta: de onde vem a inovação? Ouvindo aqueles que estão envolvidos com projetos de inovação, escutamos falarem de pesquisa de mercado, pesquisa pura, congressos, trabalhos científicos, internet, copiar dos concorrentes e tantas outras iniciativas.
Trabalhei com uma empresa em Grenoble na França na qual a capacidade de inovação era expressa pelo número de patentes que eram registradas todo ano. Uma história extraordinária. Conversando com o presidente, pessoa premiada nos níveis mais altos da pesquisa mundial, ele era categórico no seguinte argumento: quem nos leva a desenvolver nossas patentes são os nossos clientes. Mas você precisa se apossar da alma dele e de todo entendimento, que ele domine ou não, em relação às suas necessidades. O que temos aqui então? A imersão profunda em nossos clientes nos leva a entender melhor as suas necessidades e desenvolver as soluções que se fazem necessárias. O processo de inovação que se inicia nos nossos clientes tende a ser muito mais produtivo para nós e para eles. Com uma quase certeza: teremos mercado para eles.
Continuando o diálogo com os meus leitores, eu gostaria de colocar a 2ª pergunta: Qual é a taxa de sucesso no lançamento das nossas inovações? Dos meus anos de trabalho em lançamento de novos produtos me recordo que esta taxa não era nada satisfatória. Na verdade, muito baixa mesmo. Em alguns casos se aceitava que a taxa de sucesso fosse de 10%. Um absurdo.
Esta questão tem se revelado tão importante que já de algum tempo inicio a especificação de desenvolvimento de novos produtos a partir do argumento de vendas e da estratégia comercial – Jogo de Mercado. Se a equipe comercial não tem de forma cabal, completa, o argumento de vendas e a estratégia que vai sustentar o novo produto, ele não deve ser desenvolvido. Como construir os fatores de diferenciação de um determinado produto se o mapa dos argumentos de vendas e o seu posicionamento mercadológico não especificam o que deve ser diferenciado? Quantas vezes no histórico dos fracassos se registraram a frase: desenvolvemos esse novo produto. Veja o que precisa ser feito para que ele seja lançado no mercado.
Nunca me esqueço quando fui chamado para lançar um produto estratégico no mercado brasileiro cuja fábrica, construída para ele já estava pronta e em condições de funcionamento. Acontece que a argumentação e estratégia de vendas ainda engatinhavam. Eu me lembro que ao ser apresentado ao problema pedi uma semana para pensar. Passou a semana, voltei e disse: preciso de 2 anos para lançar este produto. O diretor superintendente, autoridade máxima da organização no Brasil me olhou, pensou um pouco e disse: eu te entendo: você tem os dois anos. Fizemos o que tinha que ser feito e o produto foi um grande sucesso de mercado. Mas levamos quase 18 meses para iniciar a implantação do mercado. Era necessário. Qualquer alternativa teria sido um fracasso. A experiência nos mostra então uma primeira necessidade de equilíbrio:
Competência em desenvolvimento x Capacidade em colocar a inovação no mercado
Não adianta ter uma se não se tem a outra.
Continuando o diálogo com os meus leitores, eu gostaria de colocar a 3ª pergunta: Qual a qualidade do planejamento envolvido no desenvolvimento e lançamento da inovação? Temos estatísticas que nos contam histórias expressas pelos números: custou o dobro para desenvolver, levou mais do que o dobro do tempo previsto para ficar pronto, o custo de produção supera os 80% e a essas alturas já não era mais o que o cliente queria. Acontece e com muita frequência.
Analisando os fundamentos do planejamento que deve dar suporte ao ciclo econômico da inovação, percebemos que é aqui que geralmente faltam os elementos necessários para a construção do sucesso econômico. Cabe aqui um pequeno conjunto de considerações:
1. Planejamento é o fator de sucesso da pesquisa pura.
2. Planejamento é o fator de sucesso no desenvolvimento de produtos e inovação.
3. Planejamento é o fator de sucesso na construção do “timing” correto para a colocação dos produtos no mercado.
4. O sucesso do planejamento depende em larga escala do entrosamento e agilidade demonstrados pelas equipes.
Entrosamento e agilidade dependem largamente daquilo que chamamos de “Cultura de Sedimentação”. Temos aqui os processos de comunicação e da construção da confiança como fator de sucesso na construção do ciclo econômico da inovação. A experiência nos mostra então uma segunda necessidade de equilíbrio:
Capacitação em desenvolvimento da inovação
X
Capacitação em lançamento e implantação
X
Agilidade e cultura de sedimentação
X
Capacitação em lançamento e implantação
X
Agilidade e cultura de sedimentação
Para ter sucesso, precisamos dos 3 elementos do equilíbrio acima.
CAPACITAÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE – DAVID & GOLIAS
CAPACITAÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE – DAVID & GOLIAS
Analisando esta segunda equação de equilíbrio, nos damos conta que aqui estão as bases das estratégias David & Golias. É por aqui que o pequeno ganha do grande. O rápido e ágil ganha do lento. O FRACO GANHA DO FORTE. E SE CONSEGUE TRABALHAR COM MENOS CAPITAL,
Jogo de força requer capital!!!
Que jogo podemos fazer com pouco capital??
Questões importantes para os momentos atuais!
Luiz Bersou
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