Ritmo comercial, estruturas de capital de giro e velocidade de crescimento

Gestão comercial
Durante anos a pregação junto aos nossos diretores comerciais e equipes foi a de vender mais. Com o tempo, agregou-se uma nova expressão, vender com lucro.

Vender com lucro era medido pela última linha da conta de resultados. A empresa estava dando lucros, mas que parcela do lucro poderia ser atribuído à qualidade da administração comercial?

Bem mais tarde, começamos a perceber que em economias com restrição de capital de giro, para manter o ritmo dos negócios, com os empresários buscando o crescer para lucrar, dominar o lucro no produto era importante, mas dominar o lucro no cliente era mais importante ainda.

Desenvolvemos então métricas em que se determina para cada cliente o desempenho e resultado de nossas vendas, o resultado alcançado no mix de produtos e serviços e também a necessidade de capital de giro para sustentar o relacionamento com cada cliente.

Com as métricas que mostram o resultado no cliente, no território, na filial e na empresa, pudemos apropriar de forma muito mais lógica as verbas de promoção e propaganda que buscam aumentar a dinâmica dos nossos negócios e de nossos clientes. Medir resultado da ação promocional já foi difícil. Agora está mais fácil.

Entramos então em um momento de gestão comercial com muito mais cunho estratégico, com domínio da geração de lucro decorrente dos méritos de estratégias comerciais e vendedores que se posicionam de forma muito mais interessante, sabendo que a origem de tudo é o lucro no cliente.

Restrição de capital e gestão comercial
Uma quantidade extremamente importante de empresas brasileiras convive com carência de capital de giro. Uma parcela enorme de empresas convive com descontos de duplicatas e linhas de financiamento de curto prazo. Tudo muito caro.

Com a evolução de nossas análises começamos a perceber fato extremamente importante. O ritmo comercial dita a demanda de capital de giro operacional. O ritmo comercial se reflete até no fluxo de caixa. A alma da empresa é o fluxo de caixa.

Essa questão do ritmo comercial pode ser bem sofisticada em mercados sazonais. Por exemplo, no setor confecção têxtil, temos o verão, alto verão e inverno. A estrutura de capital de giro funciona então como se fosse uma sanfona. Aumenta e diminui. Quem sabe controlar bem? Outros exemplos marcantes: tudo o que está ligado à produção da terra, preparação da terra, plantio, manutenção, colheita e tratamento da colheita. São atividades que começam e terminam, cada uma no seu momento. Em todas há consumo de capital de giro, a maior ou a menor e sua devolução completa ou incompleta ao caixa da empresa.

Depois que aprendemos a medir em tempo real a demanda de capital de giro operacional, ficou muito claro que empresas que têm ritmo comercial, têm ciclo econômico muito mais sadio. As empresas que não conseguem manter ritmo comercial requerem muito mais quantidade de capital de giro do que as que tem ritmo comercial.

Dessa constatação vem então uma outra frase: queremos mais vendas, lucro no cliente e ritmo comercial.

Lucro e ritmo comercial.
Sempre que estamos analisando um “Business Plan” temos como critério de verificação a questão do risco do projeto. Uma das coisas boas que aprendemos nessa atividade é saber separar o que é venda fácil e o que é venda difícil. A venda fácil ou a venda difícil definem o risco do projeto.


Temos então o desafio de construir os fundamentos daquilo que chamamos de “Venda Fácil”. A construção da Venda Fácil tem uma história extremamente interessante, que vem desde a cidade de Samarkand, ano 2000 A.C..

Na história do comércio no Brasil poucas vezes vimos o planejamento e a construção de estratégias e táticas comerciais que garantam a venda fácil. Que transformem a venda difícil em venda fácil. Essa fato decorre de que entre nós sempre se procurou transformar a venda difícil em venda fácil pela diminuição do preço. Esse fenômeno aconteceu com praticamente todas as grandes empresas brasileiras. A empresa pode diminuir o seu preço? Tem custo e capital para isso? Qual alternativa?

Características dos grandes vendedores
Todos os grandes vendedores conseguem construir os fundamentos da Venda Fácil. Conheci pelo menos 10 vendedores magistrais.

Todos eles sabem lidar com objetivos e sua sustentação e com qualificação de objetivos. Não perder tempo. Todos eles tem uma clara visão de estratégia na relação com o cliente. Para uma efetiva qualificação de objetivos dominam o conhecimento sobre a vida de cada cliente, suas necessidades, possibilidades e exigências. Imersão profunda em cada cliente. Pensam por eles e como eles. Aqui entra a base estatística que se faz necessária.

Domínio de conhecimento do cliente, ritmo e base estatística
Já são mais de vinte anos que trabalhamos com sucesso com os conceitos contraditórios de Livro do Produto, Livro do Cliente e Livro do Território, estruturas simples de bancos de dados.

Nos Livros de Produto, temos para cada produto ou mesmo sku, todos os clientes e todas as variações estatísticas na relação física e técnica com os clientes. Para cada livro, temos o lucro no produto.

Nos Livros de Cliente, temos para cada cliente todos os produtos e todas as variações estatísticas de cunho comercial. Para cada cliente, lucro no cliente. Nos territórios, temos a conjugação dos livros de produto e de clientes e lucro no território.

Com essa configuração estatística tivemos sempre a qualidade da análise do cliente, a capacidade de qualificar o objetivo e como decorrência disso, a capacidade de sustentar vendas com ritmo. Sustentar com muito menos desvios as previsões de venda que são apresentadas às diretorias das empresas.

Em todos os nossos clientes em que se investiu nos fundamentos estatísticos dos livros de Produto, Cliente e Território, tivemos como decorrência mais lucro no cliente e mais ritmo comercial.

Temos então uma nova frase: queremos mais vendas, lucro no cliente, qualificação de objetivos, ritmo comercial e a base estatística que se faça necessária.


Luiz Bersou