O que vai acontecer e o que devemos fazer. As piranhas e o efeito cardume - 2

Tragicômico – para que servem os bancos no Brasil?

Data de 10 de dezembro de 2008. Fizemos uma postagem em nosso blog com o título acima: sabemos o que irá acontecer, as grandes empresas vão sofrer mais e a médias e pequenas vão sofrer menos.

Data de 27 de janeiro de 2009: as grandes empresas no mundo todo anunciam a demissão de um pequeno número de colaboradores, cerca de 85.000. Esta notícia vira manchete em todos os jornais, é a calamidade, o mundo vai acabar. Vamos à realidade da vida. Os que estão sendo demitidos o são em um número muito maior e este sensacionalismo nada mais é do que um problema a mais na questão da falta de confiança que se apresenta entre nós.

Do lado Brasil, a resposta do governo vai pela infra-estrutura, o que é realmente muito necessário e mais exploração do sub sal (por que será que a Venezuela, país em relação ao qual somos intelectualmente submissos, que é um país pobre, subdesenvolvido e cheio de desempregados, tem taxa de subemprego tão elevada, mesmo com décadas de exploração de petróleo?).

Vamos agora fazer uma viagem à Itália, década de 60 quando fui trabalhar lá. A Itália era um país pobre, país de imigrantes que iam embora por falta de emprego. Naquele momento mentes sábias italianas fizeram um diagnóstico e forjaram um objetivo e uma estratégia. Grandes empresas não dão emprego na taxa que necessitamos. O que temos que fazer é valorizar a média e pequena empresa, pois estas geram mais empregos. Veio então um grande programa de trabalho.

Objetivo: Fazer crescer o PIB italiano pela via das pequenas e médias empresas e resolver o problema do subemprego.

Estratégia: Dar financiamento, tecnologia, orientação – incentivar o empresário para o valor agregado elevado (frase de uma das mentes brilhantes- precisamos colocar arte no nosso produto) e simplificar a vida dele. Nada de impostos em cascata e outras agressões do fisco brasileiro.

Temos então a história muito bem documentada de um projeto que teve grandes resultados. A mola mestra foi a seqüência:

Cadastramento Empresários > Orientação > Visão de Mercado > Tecnologia > Financiamento.

E houve muito financiamento. Aqui temos o tragicômico do subtítulo. Muito diferente do que acontece com o sistema bancário no Brasil, que eleva o spread por medo do calote (ciclo vicioso, não?). Houve inadimplência, mas o resultado final foi maravilhoso.

Resultado: O PIB italiano chegou a ser maior do que o da Inglaterra, graças às pequenas e médias empresas e formou-se um grande mercado que deu trabalho para milhões de pessoas durante muito tempo. As empresas italianas passaram a se caracterizar pela grande carga de tecnologia e inovação que eram capazes de mostrar ao mundo.

Dado relevante em relação às empresas italianas daquele período e muito interessante de se pensar em termos brasileiros é que estavam muito claras as diferenças entre trabalho, emprego, emprego falso e custo oculto. Por conta desta distinção, as empresas italianas foram muito eficazes e competitivas por um longo período de tempo. A concorrência predatória chinesa vem atrapalhando bastante, mas isso é outra história.

Será que o modelo italiano não poderia servir de exemplo para uma nova espécie de pacto tipo Moncloa, estruturando uma nova condição competitiva aqui no Brasil entre governo e entidades representativas dos empresários? Infelizmente, como dizem alguns, não temos governo, e portanto não há possibilidade de um pacto. Há muita verdade aí.

Se a rota governo não vai funcionar ou vai ser extremamente lenta, o que é a mesma coisa, o que fazer?

Neste momento de crise que vai afetar a todos, mas em particular as grandes empresas, muito do conhecimento e a tecnologia que elas detêm vai ser perdido para o mercado. Oportunidade para os outros, as pequenas e médias empresas.

Enquanto soluções estruturantes não vêm, vão avançar mais as empresas que sabem trabalhar com poucos recursos e sabem alavancar o efeito cardume do nosso blog de 10 de dezembro. Saber trabalhar com poucos recursos é saber trabalhar com grande sincronia dos recursos disponíveis.

Para avançar com poucos recursos as empresas precisam de mais planejamento e mais sincronia estratégica e operacional. Felizmente, hoje sabemos criar a tão necessária sincronia estratégica e operacional nas empresas.

Vamos tentar? Costuma dar certo!

Luiz Bersou

É POSSÍVEL CRESCER SEM OS RECURSOS DOS BANCOS?

É possível sim!

Vamos pensar em uma empresa que para funcionar operava com um montante de capital de giro operacional próximo dos 40 milhões de reais. Este montante representava 25% do seu faturamento anual.

Na oportunidade ela tinha condições de aumentar as vendas em 20% no ano e para isso, o seu capital de giro precisava crescer de 40 milhões para 48 milhões. Um incremento de 8 milhões de reais em um ano. Só que 8 milhões era muito dinheiro e eles, como tudo mundo, não tinham rentabilidade para agüentar o custo do dinheiro dos bancos.

Nessa oportunidade começamos a aplicar na empresa a Metodologia de Gestão pelo Ciclo Econômico. Com a aplicação desta metodologia o capital de giro foi reduzido de 40 milhões para 24 milhões. O primeiro efeito foi de que a tesouraria engordou em 16 milhões de reais. Mas o mais importante, para aumentar as vendas em 20% ao ano, a empresa passou a precisar não mais dos 8 milhões a mais, mas de somente 4 milhões. O crescimento da empresa passou a depender de muito menos dinheiro. Qual foi o milagre?

Em 19 de abril de 2007 fizemos uma palestra para umas 120 pessoas sobre o exemplo acima e muitos outros igualmente interessantes. A proposta vinha de nossa sistemática constatação de que é possível depender muito menos dos bancos. Nós podemos fazer muito mais com os nossos recursos.

Os tempos agora são outros. Para alguns ainda se trata de crescer sem o recurso dos bancos. Para outros, a situação é mais dramática, trata-se de sobreviver sem os recursos dos bancos. Ou outro fator de realidade, como viver sem precisar dos bancos!

O fato concreto, a situação real é a de que, com a atual penúria de recursos, não adianta mais continuar a fazer o que sempre fizemos. Para produzir resultados diferentes, precisamos de soluções diferentes. Agregue-se a isso a visão patrimonialista dos nossos bancos. Podem até nos dar dinheiro, mas hipotecamos a alma e rapidamente ficamos sabendo que vamos entregá-la lá no inferno.

A primeira questão vital foi exposta acima. Não se trata tão somente reduzir o capital de giro. Isto qualquer um faz. O mais importante é reduzir a necessidade de recursos para o crescimento. E para isso, precisamos repensar os nossos modelos de gestão.

Repensar os nossos modelos de gestão implica em mexer em 5 botões do nosso painel de comando. Todos esses botões afetam as condições de sincronia de entradas e saídas de recursos.

1. O lucro não se faz na empresa, mas somente nos variáveis da empresa (receitas – custos variáveis) – pede completa separação e visão do que é variável e o que é fixo.

2. O desempenho do ciclo econômico expresso em velocidade de giro e consumo de recursos e a sincronia em termos de geração de recursos e consumo de recursos.

3. A alavancagem comercial com visão clara e a cada instante da capacidade de gerar recursos dos variáveis para cobrir os custos fixos ou não.

4. A alavancagem operacional como fator de minimização dos custos fixos, particularmente os custos ocultos.

5. A alavancagem econômica como fator e capacidade de geração de recursos livres do ciclo econômico autofinanciando a atividade.

Com esses encaminhamentos, vamos poder viver melhor e com muito menos necessidades dos bancos. Em todos os nossos clientes que estavam com problemas com os bancos, conseguimos eliminar radicalmente esta dependência a partir desta metodologia.

Acho que vale a pena tentar, pois sempre deu certo.

Luiz Bersou

SOBREVIVÊNCIA – AS EMPRESAS ESTÃO PERCEBENDO OS VERDADEIROS INIMIGOS DOS SEUS OBJETIVOS?

A IMPORTÂNCIA DA REVISÃO FREQUENTE DOS OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

Passei recentemente por experiência interessante. Uma longa reunião, empresário forte, empresa forte, mas já sofrendo os efeitos da crise de liquidez que está apenas começando. Este empresário já tinha definido suas estratégias para 2009 e buscava mais recursos para a sustentação das mesmas.

Nesta discussão comecei a perceber que ele não fazia muita distinção entre o que são objetivos a buscar e estratégias que irá aplicar. Ao mesmo tempo, percebo que para um ano que deverá ser conturbado como 2009, ele já tinha tudo muito bem definido em termos de estratégia. Definido até demais!

Lembrando o mestre Jorge Hori (velho amigo especialista em análises de estratégias de governos), comecei inicialmente a questionar as diferenças que ele fazia entre objetivos e estratégias. Percebe-se então neste caso quão perigosa é a expressão “objetivos estratégicos”. Ela nos faz confundir objetivos e estratégias. No caso em questão, os objetivos não estavam nada claros. Se os objetivos não estão claros, como é que as estratégias podem estar claras, se elas apenas são encaminhamentos que realizamos para fazer acontecer os objetivos?

Ao mesmo tempo, outra questão: quais são as dificuldades que o nosso empresário terá que vencer para cumprir os objetivos? Quais são os inimigos dos objetivos da empresa? Lembrei então das palavras de Garrincha comentando a orientação do técnico Feola da seleção brasileira antes do jogo contra a Rússia na copa da Suécia: Os russos estão de acordo? O inimigo vai mesmo jogar da forma que imaginamos ou queremos que eles joguem?

Percebi então que em relação aos inimigos dos objetivos da empresa, o nosso empresário tinha ainda muita lição de casa para fazer - faltava ainda muita análise a ser feita. Verifica-se então que esta é uma situação comum a muitos empresários brasileiros. Estabelecemos os nossos objetivos e não olhamos muito para os inimigos que eles vão ter. Faz de conta que nossos objetivos não têm inimigos.

Voltando então ao mestre Jorge Hori, vem a questão chave: precisamos ter objetivos, devemos colocar os objetivos como referência da empresa toda. Congelamos os objetivos. Que estratégias vamos desenvolver e como aplicá-las?

Do ponto de vista militar, a estratégia vai depender dos objetivos, mas vai depender também dos inimigos dos nossos objetivos. Os inimigos não nos obedecem, não fazem acordos, não colaboram. Quem são os inimigos? A situação econômica, a recessão, os concorrentes, as alternativas de mercado, o custo Brasil e a corrupção, os importados, a falta de dinheiro e a falta de regras que caracteriza o estado brasileiro. Dá para congelar a estratégia e passar um ano seguindo o que foi combinado algum dia no passado como estava fazendo o nosso empresário? Não dá!

O que já sabemos de longa data é que precisamos congelar objetivos, mas não dá para congelar estratégias com a velocidade de transformação que está acontecendo nos cenários. É perigoso demais.

Já na década dos anos 80 era nossa recomendação substituir a prática do planejamento estratégico anual pela prática do debate mensal do raciocínio estratégico que é necessário para aquele momento da empresa. Por que essa mudança?
Lembro do tempo em que as siderúrgicas e as petroquímicas faziam planos para 20 anos. Vivi esta época. Depois passamos a fazer para 10 anos. Logo em seguida para 5 anos, 3 anos, 2 anos e me lembro de trabalhar em épocas altamente conturbadas, de inflação explodindo, orçamentos e planejamento estratégico para 6 meses. Era uma situação de loucura mesmo.

O que mudou nisso tudo? Simples, a velocidade dos acontecimentos. A velocidade com que os inimigos dos nossos objetivos mudam de comportamento, atitudes e as conseqüências que são geradas. Que conseqüências são essas?

Em outros tempos, o planejamento estratégico estabelecia posições a serem perseguidas. Hoje um dos fundamentos do raciocínio estratégico é a construção da condição competitiva da empresa para que ela consiga realmente os objetivos desejados, por ter força e competência para tal. Depois desta lição de casa bem feita, podemos estabelecer posições a serem perseguidas!

O que mais mudou? No passado se trabalhava com a análise das tendências de mercado e de como as empresas iriam se preparar para prosperar por conta destas tendências. Hoje o que trabalhamos é a análise das forças que estão em jogo, como estas forças podem ser anuladas ou bloqueadas e com que velocidade elas vão se manifestar e que surpresas elas vão nos apresentar. Analisamos o tempo todo, quais forças são amigas e quais são inimigas!

O jogo não é mais de quem é grande ou pequeno. Não é mais de quem está há mais tempo ou a menos tempo do mercado. De quem tem mais imagem de marca ou menos. O jogo hoje é de quem consegue ser mais rápido e consistente. Temos então mais um desdobramento. Rapidez e consistência pede muita sincronia na empresa. Questão já discutida em data recente.

Já de um bom tempo percebemos que o debate mensal tem algumas vantagens bem expressivas. A freqüência do debate nos ensina a pensar estrategicamente. Pensa estrategicamente quem consegue enxergar as forças amigas e forças inimigas e aprende a lidar com elas.

Quantas vezes nos damos conta que o planejamento estratégico estabelecido está puramente operacional, sem qualquer referência aos inimigos que estarão presentes no cenário? Se a empresa passa o ano todo no operacional, ao fazer o seu planejamento estratégico ela não consegue sair do operacional e ir para o estratégico. A empresa cumpre o formal do estratégico, mas o conteúdo é operacional e sem a riqueza necessária de que a empresa precisa.

Uma segunda vantagem. O debate mensal sincroniza as pessoas de uma forma que o debate anual não consegue fazer. Cria-se uma condição de convergência e diálogo por que se deu oportunidade ao debate.

Uma terceira vantagem expressiva vem de uma expressão lá do famoso MIT. Fazer estratégia é plantar, fazer o operacional é colher. Não se colhe o que não se plantou. A freqüência do debate estratégico nos trás então um plantio sistêmico de novas idéias, novos caminhos, novas soluções muito mais rico e bom para a empresa.

Percebemos então que vivemos uma nova vida. A vida da vigília competitiva de cada dia. A vida na qual o pensamento estratégico é necessário a cada instante e ele fica até mais importante do que o pensamento operacional. Vigília competitiva significa este estado de prontidão e de análise contínua das forças em jogo e a capacidade de acionar recursos e equipes a cada momento, a cada mudança da conjugação de forças.

Estamos então em tempos de uma nova gestão! É a gestão do equilíbrio da condução estratégica com a condução operacional. Ela é fator de sobrevivência e vitória. Parodiando os gladiadores no Coliseu de Roma, os que vão morrer te saúdam!

Luiz Bersou