Gestão comercial
Durante anos a pregação junto aos nossos diretores comerciais e equipes foi a de vender mais. Com o tempo, agregou-se uma nova expressão, vender com lucro.
Vender com lucro era medido pela última linha da conta de resultados. A empresa estava dando lucros, mas que parcela do lucro poderia ser atribuído à qualidade da administração comercial?
Bem mais tarde, começamos a perceber que em economias com restrição de capital de giro, para manter o ritmo dos negócios, com os empresários buscando o crescer para lucrar, dominar o lucro no produto era importante, mas dominar o lucro no cliente era mais importante ainda.
Desenvolvemos então métricas em que se determina para cada cliente o desempenho e resultado de nossas vendas, o resultado alcançado no mix de produtos e serviços e também a necessidade de capital de giro para sustentar o relacionamento com cada cliente.
Com as métricas que mostram o resultado no cliente, no território, na filial e na empresa, pudemos apropriar de forma muito mais lógica as verbas de promoção e propaganda que buscam aumentar a dinâmica dos nossos negócios e de nossos clientes. Medir resultado da ação promocional já foi difícil. Agora está mais fácil.
Entramos então em um momento de gestão comercial com muito mais cunho estratégico, com domínio da geração de lucro decorrente dos méritos de estratégias comerciais e vendedores que se posicionam de forma muito mais interessante, sabendo que a origem de tudo é o lucro no cliente.
Restrição de capital e gestão comercial
Uma quantidade extremamente importante de empresas brasileiras convive com carência de capital de giro. Uma parcela enorme de empresas convive com descontos de duplicatas e linhas de financiamento de curto prazo. Tudo muito caro.
Com a evolução de nossas análises começamos a perceber fato extremamente importante. O ritmo comercial dita a demanda de capital de giro operacional. O ritmo comercial se reflete até no fluxo de caixa. A alma da empresa é o fluxo de caixa.
Essa questão do ritmo comercial pode ser bem sofisticada em mercados sazonais. Por exemplo, no setor confecção têxtil, temos o verão, alto verão e inverno. A estrutura de capital de giro funciona então como se fosse uma sanfona. Aumenta e diminui. Quem sabe controlar bem? Outros exemplos marcantes: tudo o que está ligado à produção da terra, preparação da terra, plantio, manutenção, colheita e tratamento da colheita. São atividades que começam e terminam, cada uma no seu momento. Em todas há consumo de capital de giro, a maior ou a menor e sua devolução completa ou incompleta ao caixa da empresa.
Depois que aprendemos a medir em tempo real a demanda de capital de giro operacional, ficou muito claro que empresas que têm ritmo comercial, têm ciclo econômico muito mais sadio. As empresas que não conseguem manter ritmo comercial requerem muito mais quantidade de capital de giro do que as que tem ritmo comercial.
Dessa constatação vem então uma outra frase: queremos mais vendas, lucro no cliente e ritmo comercial.
Lucro e ritmo comercial.
Sempre que estamos analisando um “Business Plan” temos como critério de verificação a questão do risco do projeto. Uma das coisas boas que aprendemos nessa atividade é saber separar o que é venda fácil e o que é venda difícil. A venda fácil ou a venda difícil definem o risco do projeto.
Temos então o desafio de construir os fundamentos daquilo que chamamos de “Venda Fácil”. A construção da Venda Fácil tem uma história extremamente interessante, que vem desde a cidade de Samarkand, ano 2000 A.C..
Na história do comércio no Brasil poucas vezes vimos o planejamento e a construção de estratégias e táticas comerciais que garantam a venda fácil. Que transformem a venda difícil em venda fácil. Essa fato decorre de que entre nós sempre se procurou transformar a venda difícil em venda fácil pela diminuição do preço. Esse fenômeno aconteceu com praticamente todas as grandes empresas brasileiras. A empresa pode diminuir o seu preço? Tem custo e capital para isso? Qual alternativa?
Características dos grandes vendedores
Todos os grandes vendedores conseguem construir os fundamentos da Venda Fácil. Conheci pelo menos 10 vendedores magistrais.
Todos eles sabem lidar com objetivos e sua sustentação e com qualificação de objetivos. Não perder tempo. Todos eles tem uma clara visão de estratégia na relação com o cliente. Para uma efetiva qualificação de objetivos dominam o conhecimento sobre a vida de cada cliente, suas necessidades, possibilidades e exigências. Imersão profunda em cada cliente. Pensam por eles e como eles. Aqui entra a base estatística que se faz necessária.
Domínio de conhecimento do cliente, ritmo e base estatística
Já são mais de vinte anos que trabalhamos com sucesso com os conceitos contraditórios de Livro do Produto, Livro do Cliente e Livro do Território, estruturas simples de bancos de dados.
Nos Livros de Produto, temos para cada produto ou mesmo sku, todos os clientes e todas as variações estatísticas na relação física e técnica com os clientes. Para cada livro, temos o lucro no produto.
Nos Livros de Cliente, temos para cada cliente todos os produtos e todas as variações estatísticas de cunho comercial. Para cada cliente, lucro no cliente. Nos territórios, temos a conjugação dos livros de produto e de clientes e lucro no território.
Com essa configuração estatística tivemos sempre a qualidade da análise do cliente, a capacidade de qualificar o objetivo e como decorrência disso, a capacidade de sustentar vendas com ritmo. Sustentar com muito menos desvios as previsões de venda que são apresentadas às diretorias das empresas.
Em todos os nossos clientes em que se investiu nos fundamentos estatísticos dos livros de Produto, Cliente e Território, tivemos como decorrência mais lucro no cliente e mais ritmo comercial.
Temos então uma nova frase: queremos mais vendas, lucro no cliente, qualificação de objetivos, ritmo comercial e a base estatística que se faça necessária.
Luiz Bersou
25 de abril de 2012
10 de abril de 2012
Business Intelligence – BI– O que falta para funcionar bem?
O Cenário
São anos que lidamos com implantações de BIs que desapontam os que investiram na ferramenta. Como corolário dessa situação, temos também a percepção dos riscos inerentes à implantação de vários sistemas de TI.
Temos registros estatísticos de casos em que a taxa de aceitação plena dos sistemas instalados foi de 2%. Outras estatísticas de importância mundial apresentam índices de problemas superior a 70%. Em uma amostra de 8.000 projetos conduzidos por 350 empresas, somente 1.280 projetos foram identificados como bem sucedidos. Inteiramente satisfatórios, menos de 400 projetos. Pesquisa conduzidas por nós, amostra de 67 empresas, o percentual de sucesso pleno foi muito baixo, próximo de zero.
Ainda no campo da estatística chama a atenção o percentual de 189% de custo a maior em relação ao orçado e 220% de tempo a maior para implantação em relação ao projetado.
O que impressiona é que muitos aceitam como normal esta situação. As coisas são assim!!!!
A Análise
O que aparece de imediato é a grande distância entre as partes contratantes na especificação da demanda. Nem quem está contratando e nem quem está oferecendo domina completamente as necessidades do negócio. Tivemos recentemente o caso de uma empresa que opera contratos através de filiais, com o emprego pesado de recursos de logística. A empresa tinha contratado a implantação de um sistema ERP com visão contábil, cadência mensal e entendia que essa era a solução. Tivemos que mostrar para eles a necessidade de mais oito sistemas de TI para que pudessem ter absoluto controle e gestão em tempo real das atividades do seu negócio. A vida acontece no dia a dia, não na cadencia mensal.
O que aconteceu no caso em questão e acontece sempre, é que o contratante não se deu conta de um fundamento muito importante: no passado pensávamos que a cadeia de valor onde uma empresa está inserida, era formada pelo trabalho realizado e entregue. Continua sendo verdade, mas a formação do valor nessa cadeia de valor, só acontece na sua plenitude,pela qualidade e pronta disponibilização da informação (Marília Neves da Rocha Santos). Portanto, toda informação que leva à agregação de valor precisa estar monitorada, deve ser imediata e perfeita.
Outra questão que aparece de forma muito forte é a questão da destinação da informação, em particular no caso dos ERPs. Há um pressuposto de que sistemas tipo ERP se destinam a atender os Back Offices e sua aquisição é decidida por eles. Com esse reforço de interesse, os que estão nas linhas de frente, gerando valor para a empresa, são obrigados a trabalhar na mesma cadência dos sistemas contábeis, onde tudo se realiza com a velocidade mensal. As equipes de Back Offices cuidam de si mesmas, mas não atendem adequadamente os interesses dos que estão na linha de combate. Tudo se passa como montar um exército em que os serviços de intendência ficam contanto os custos, decidindo o que pode e não pode e alimentando a linha de frentesegundo suas visões. Foi esse exatamente o caso de tantas empresas como aquela que exemplifiquei acima. Dessa forma, o exército sempre perde.
Questões de Fundamentos de Gestão
Hoje já são bem pacíficos os conceitos de Gestão por Camadas Sucessivas. Conceito naturalmente decorrente dos fundamentos de Metodologia Analítica, considera que uma empresa deve ser gerida por camadas que se sucedem, uma alimentando a outra.
Desta forma temos a primeira camada que é a dos desempenhos físicos. Desempenho do trabalho realizado como tal e não como forma de custos. Aqui está um primeiro entendimento do que acontece na empresa. Em seguida associamos a esse desempenho do trabalho receitas e custos variáveis. Feita essa associação, medimos e associamos o consumo de capital de giro dos variáveis no trabalho realizado. Consolidamos tudo o que é variável. Associamos os custos fixos e de ocupação. Fechamos a Entidade Ciclo Financeiro/Econômico da empresa. Associamos passado e futuro e temos o desempenho da Entidade Empresa. No fim, o Fluxo de Caixa Livre.
As ferramentas de BI
O que mais temos feito nas empresas é a sua reinterpretação para que ferramentas BI funcionem. Aqui entram como questões fundamentais os passos necessários para construir a ferramenta.
Na nossa prática adotamos sempre uma sequencia que sempre deu certo. O primeiro foco de atenção passa por decidir como uma atividade, um negócio deve ser interpretado. Essa interpretação mostra como ele deve ser analisado para efeito de constatação da realidade dos resultados e como deve ser monitorado para efeito de sustentação do operacional no dia a dia.
O segundo momento é o da construção do Portal de Informações que precisa ser construído para sustentar as análises e os processos de decisão e comando. Muitas vezes chamamosesse portal de Modelo de Análise.
O que vem em seguida é a dedução dos Sistemas de Informação que devem existir para alimentar o Portal de Informações. De forma muito interessante, costumamos definir Organogramas somente depois que essa estrutura de análise e informação está consistida. A razão é simples. Governa quem tem informação de origem certificada e consistida. Caso contrários, temos nas empresas muito recurso tentando reinventar a informação. O valor de agregação das cadeias de valor se perde. Temos custos a maior e custos ocultos imensos por falta de informação adequada.
Ao longo da experiência de reinterpretar as empresas para que os BIs funcionem percebemos que uma primeira lição de casa é construir os BIs dentro dos fundamentos da Gestão por Camadas Sucessivas.Sempre obtemos melhores resultados.
Entidades Simples e Entidades Complexas – Gestão por Ponto Flutuante
O conceito de Gestão por Camadas Sucessivas fica mais importante ainda quando trabalhamos o universo das entidades complexas. Por exemplo, um hospital, um pronto socorro é uma entidade complexa. Uma linha de fabricação de ônibus é uma entidade complexa. Outros conceitos como o da Gestão por Ponto Flutuante se fazem necessários e afetam diretamente os BIs que passam a ser efetivamente ferramentas muito importantes.
Luiz Bersou
São anos que lidamos com implantações de BIs que desapontam os que investiram na ferramenta. Como corolário dessa situação, temos também a percepção dos riscos inerentes à implantação de vários sistemas de TI.
Temos registros estatísticos de casos em que a taxa de aceitação plena dos sistemas instalados foi de 2%. Outras estatísticas de importância mundial apresentam índices de problemas superior a 70%. Em uma amostra de 8.000 projetos conduzidos por 350 empresas, somente 1.280 projetos foram identificados como bem sucedidos. Inteiramente satisfatórios, menos de 400 projetos. Pesquisa conduzidas por nós, amostra de 67 empresas, o percentual de sucesso pleno foi muito baixo, próximo de zero.
Ainda no campo da estatística chama a atenção o percentual de 189% de custo a maior em relação ao orçado e 220% de tempo a maior para implantação em relação ao projetado.
O que impressiona é que muitos aceitam como normal esta situação. As coisas são assim!!!!
A Análise
O que aparece de imediato é a grande distância entre as partes contratantes na especificação da demanda. Nem quem está contratando e nem quem está oferecendo domina completamente as necessidades do negócio. Tivemos recentemente o caso de uma empresa que opera contratos através de filiais, com o emprego pesado de recursos de logística. A empresa tinha contratado a implantação de um sistema ERP com visão contábil, cadência mensal e entendia que essa era a solução. Tivemos que mostrar para eles a necessidade de mais oito sistemas de TI para que pudessem ter absoluto controle e gestão em tempo real das atividades do seu negócio. A vida acontece no dia a dia, não na cadencia mensal.
O que aconteceu no caso em questão e acontece sempre, é que o contratante não se deu conta de um fundamento muito importante: no passado pensávamos que a cadeia de valor onde uma empresa está inserida, era formada pelo trabalho realizado e entregue. Continua sendo verdade, mas a formação do valor nessa cadeia de valor, só acontece na sua plenitude,pela qualidade e pronta disponibilização da informação (Marília Neves da Rocha Santos). Portanto, toda informação que leva à agregação de valor precisa estar monitorada, deve ser imediata e perfeita.
Outra questão que aparece de forma muito forte é a questão da destinação da informação, em particular no caso dos ERPs. Há um pressuposto de que sistemas tipo ERP se destinam a atender os Back Offices e sua aquisição é decidida por eles. Com esse reforço de interesse, os que estão nas linhas de frente, gerando valor para a empresa, são obrigados a trabalhar na mesma cadência dos sistemas contábeis, onde tudo se realiza com a velocidade mensal. As equipes de Back Offices cuidam de si mesmas, mas não atendem adequadamente os interesses dos que estão na linha de combate. Tudo se passa como montar um exército em que os serviços de intendência ficam contanto os custos, decidindo o que pode e não pode e alimentando a linha de frentesegundo suas visões. Foi esse exatamente o caso de tantas empresas como aquela que exemplifiquei acima. Dessa forma, o exército sempre perde.
Questões de Fundamentos de Gestão
Hoje já são bem pacíficos os conceitos de Gestão por Camadas Sucessivas. Conceito naturalmente decorrente dos fundamentos de Metodologia Analítica, considera que uma empresa deve ser gerida por camadas que se sucedem, uma alimentando a outra.
Desta forma temos a primeira camada que é a dos desempenhos físicos. Desempenho do trabalho realizado como tal e não como forma de custos. Aqui está um primeiro entendimento do que acontece na empresa. Em seguida associamos a esse desempenho do trabalho receitas e custos variáveis. Feita essa associação, medimos e associamos o consumo de capital de giro dos variáveis no trabalho realizado. Consolidamos tudo o que é variável. Associamos os custos fixos e de ocupação. Fechamos a Entidade Ciclo Financeiro/Econômico da empresa. Associamos passado e futuro e temos o desempenho da Entidade Empresa. No fim, o Fluxo de Caixa Livre.
As ferramentas de BI
O que mais temos feito nas empresas é a sua reinterpretação para que ferramentas BI funcionem. Aqui entram como questões fundamentais os passos necessários para construir a ferramenta.
Na nossa prática adotamos sempre uma sequencia que sempre deu certo. O primeiro foco de atenção passa por decidir como uma atividade, um negócio deve ser interpretado. Essa interpretação mostra como ele deve ser analisado para efeito de constatação da realidade dos resultados e como deve ser monitorado para efeito de sustentação do operacional no dia a dia.
O segundo momento é o da construção do Portal de Informações que precisa ser construído para sustentar as análises e os processos de decisão e comando. Muitas vezes chamamosesse portal de Modelo de Análise.
O que vem em seguida é a dedução dos Sistemas de Informação que devem existir para alimentar o Portal de Informações. De forma muito interessante, costumamos definir Organogramas somente depois que essa estrutura de análise e informação está consistida. A razão é simples. Governa quem tem informação de origem certificada e consistida. Caso contrários, temos nas empresas muito recurso tentando reinventar a informação. O valor de agregação das cadeias de valor se perde. Temos custos a maior e custos ocultos imensos por falta de informação adequada.
Ao longo da experiência de reinterpretar as empresas para que os BIs funcionem percebemos que uma primeira lição de casa é construir os BIs dentro dos fundamentos da Gestão por Camadas Sucessivas.Sempre obtemos melhores resultados.
Entidades Simples e Entidades Complexas – Gestão por Ponto Flutuante
O conceito de Gestão por Camadas Sucessivas fica mais importante ainda quando trabalhamos o universo das entidades complexas. Por exemplo, um hospital, um pronto socorro é uma entidade complexa. Uma linha de fabricação de ônibus é uma entidade complexa. Outros conceitos como o da Gestão por Ponto Flutuante se fazem necessários e afetam diretamente os BIs que passam a ser efetivamente ferramentas muito importantes.
Luiz Bersou
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