Vivemos um momento na história em que o desconhecido chega cada vez mais depressa. O desconhecido chega cada vez com mais impacto.
O estadista e o presidente da empresa vivem um dilema que agora é grave. Construir o futuro ou esperar pelo futuro? Os antigos planejamentos baseados em previsões de venda eram na verdade meros mecanismos de esperar o futuro. Surfar situações favoráveis e previsíveis. Quantas vezes fiz isso!
Mubarak, ditador do Egito precisou de somente 18 dias para ver o seu mundo mudar completamente. No Líbano vamos ter transformações mais dramáticas que vão afetar a todos. O que aconteceu no Rio de Janeiro transformou em alguns dias a vida de muita gente. Um tipo de fenômeno.
A adaptação das antigas bombas injetoras de motores diesel para motores a gasolina encerrou rapidamente o ciclo de vida de diversas empresas. A solução existia. Os que dominavam as soluções tradicionais não as procuraram. A invenção da entrada USB acabou com os dispositivos de entrada paralela também em curto espaço de tempo. A entrada dos pneus radiais mudou radicalmente a indústria de pneus. O motor elétrico nos automóveis vai transformar radicalmente o setor e os balanços de energia no mundo todo. Inclusive onde houver etanol. Que mudanças a Internet vai ainda provocar no mundo? Outros tipos de fenômenos!
Sabemos hoje que não se pode mais esperar pelo futuro. Há riscos demais no futuro. Com tudo o que está acontecendo, o grande desafio agora é construir o futuro dentro de riscos que possamos administrar.
Como é que se constrói o futuro de nossas empresascom essas velocidades de transformação? O que implantar nas empresas para que elas possam conviver com essas situações? Quais modelos de governança e estruturas de gestão desenvolver para as novas respostas? O que fazer para construir e não esperar?
GOVERNANÇA E ESTRUTURAS DE GESTÃO
GOVERNANÇA é hoje expressão frequente no mundo empresarial. Fala-se de muitas regras, normas e credenciamentos. Governança Corporativa? Outras Governanças? É suficiente? A Governança atende o quê? Governança é a origem ou o fim de um processo de gestão?
Vim de um tipo de formação e orientação em que se discute que estruturas de gestão, governança e organogramas são deduzidos, não são definidos.
As estruturas são função dos objetivos, do estado do cenário, jogo que deve ser praticado, condição de poder existente e velocidade dos acontecimentos. As estruturas são também função do momento que a empresa vive. É a lógica do “Jogo” & “Recurso Coerente”. Questão absolutamente consistente. É suficiente? Sabemos que não é.
QUE RESPOSTAS TEMOS HOJE? QUAIS OS DESAFIOS DE GOVERNANÇA?
Quais são os desafios da Governança tal como apresentados hoje em dia? Refletindo a respeito, podemos relacionar entre outros:
- Transparência.
- Veracidade.
- Credibilidade da gestão pela qualidade dos números.
- Domínio eficaz e real dos números.
- Posição clara perante stakeholders.
- Estratégias econômicas & financeiras definidas.
Mesmo com todos esses quesitos, o que é ainda necessário para estabelecer os caminhos seguros, a condição competitiva e a boa gestão para garantir o futuro? O que falta?
CONSIDERAÇÕES SOBRE A CONSTRUÇÃO DO FUTURO
1) O DESCONHECIDO CHEGA CADA VEZ MAIS DEPRESSA E CADA VEZ COM MAIS IMPACTO
Essa frase de Nassim Taleb é brutal e expressa muito bem o que vem acontecendo. Mapeando os muitos fenômenos que estão presentes nos nossos cenários e analisando a sua complexidade e velocidade de transformação, percebemos que a enorme quantidade de fatores que podem ser soluções mas podem também ser problemas.
De Edoardo de Regibus lembro a frase: A velocidade como referencia de competência sempre esteve presente nas guerras. Os empresários não aprenderam ainda como isso é importante. A velocidade é implacável. O mais fraco supera o mais forte.
Temos então dois grandes desafios que sabemos que podemos vencer: estabelecer os princípios que vão sincronizar a empresa e construir o capital.
2) NO BRASIL A VERDADEIRA DIMENSÃO DA EMPRESA É A DIMENSÃO DO CAPITAL DISPONÍVEL - NÃO EXISTE OUTRA
Que tipo de velocidade podemos ter com esse capital disponível?
Para se ter poder precisamos construir capital. Fato histórico que somente agora se começa a entender a dimensão e a repercussão do fato. Quantas empresas se machucaram muito por não entender essa situação? Se capital é a grande restrição da maior parte das empresas, entender e dominar essa restrição e agir em função do que ela é realmente é fundamental.
A resposta a essa situação existe. Todas empresas convivem com tarefas básicas que sustentam o seu operacional. Estas tarefas consomem recursos. Geralmente não são bem planejadas. O livro “Manual da Empresa Rica” mostra como planejar essas tarefas e como as sincronizar. A sincronia dessas tarefas permite dominar o capital. A sincronia proveniente de planejamentos bem estabelecidos nos dá mais velocidade e melhor uso do capital. Mais poder.
3) POBRE É POBRE POR QUE NÃO SABE VENDER
A história de mais de dois mil anos nos conta que sociedades e empresas pobres são pobres por que não sabem vender e ter ritmo comercial. A observação é dramática pois nos mostra que o bom comércio constrói riquezas. Produção não é fator primordial de construção de riqueza. Pode ser um choque para muitos.
Os diversos ciclos de economia no Brasil, pau Brasil, açúcar, ouro, café, em que medida construíram riqueza proporcional às suas dimensões? Por que tantos países árabes produtores de petróleo estão hoje em crise? Mesmo com o preço do petróleo tão alto?A sociedade brasileira nunca teve oportunidade e história para o exercício do bom comércio. O comércio de relacionamentos, o mercantilismo de resultados, o trabalho conjunto para administrar o futuro nunca foi experiência bem desenvolvida entre fornecedores e clientes.
Decorre que o Brasil tem um longo histórico de baixo desempenho comercial, tanto no mercado interno como nos mercados de exportação. Os elementos de inteligência comercial e gestão comercial estão disponíveis. Raramente são praticados. Não há mais desculpas para protelar o fazer e administrar o bom comércio, que vai construir o capital de que precisamos. O tema gestão está também bem exposto no livro “Manual da Empresa Rica”.
4) MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS PERCORREM NECESSARIAMENTE OS FUNDAMENTOS DO “PLANTAR & COLHER” E DA “ESCALADA ESTRATÉGICA”
É muito comum a elaboração de planejamentos estratégicos para o atendimento de determinados objetivos. Com frequência observamos que os planejamentos estabelecidos não atendem fundamentos básicos da condução estratégica.
O que mais falta nesses planejamentos estratégicos é a capacidade de os executar por falta do conjunto de princípios e do capital suficiente. O poder não se estabelece. A empresa precisa então ter a disciplina para praticar os princípios do “Plantar & Colher” e da “Escalada Estratégica”.
O resultado dessa prática é o crescimento sustentado das estruturas de capital. Decorre velocidade e poder.
5) JOGO ESTRATÉGICO E JOGO DE MERCADO DE ALTA QUALIDADE DEPENDEM DOS NOVOS CONCEITOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Um dos grandes desafios atuais das empresas é a qualidade dos objetivos, tema central das teorias de “Gestão do Conhecimento” e da moderna “Inteligência Competitiva”.
Empresas fixam objetivos. Empresas trabalham bem a qualidade dos objetivos? Existe real conhecimento do que acontece no mercado? Os nossos são da empresa ou dos vendedores? De quem? Estamos vendendo como precisamos? Estamos construindo relacionamentos?
Um tema central nos dias de hoje está ligado a fundamentos de perpetuidade. Os fundamentos de perpetuidade passam pelos temas de fidelização entre as partes, a existência de objetivos comuns entre as partes e a sociedade. É fundamental a percepção de que fidelização raramente se faz com produtos. Fidelização se faz com gente, com serviços.
6) VELOCIDADE DOS CICLOS ECONÔMICOS E VELOCIDADE DE TRANSFORMAÇÃO DOS FENÔMENOS
Cultura do Rigor e Velocidade estão sempre juntos. Um conduz o outro. Um demanda o outro.
Em um momento em que se pede mais velocidade nos ciclos econômicos como resposta à velocidade dos cenários, gestão pela produtividade de capital é mais eficaz do que produtividade de processos. Gestão de capital é gestão de velocidade.
Trata-se de questão muito bem estabelecida. Entra aqui a cultura do rigor. Nossa sociedade não passou por restrições históricas que tenham propiciado a cultura do rigor. Na prática percebemos que a sociedade quer rigor. Temas como ética, ordem, beleza encantam as pessoas. Existe algo mais rigoroso do que a beleza? O mais interessante é que os que estão nesse contexto não querem voltar atrás. A cultura se protege, permanece.
7) A ESTRUTURA DE COMANDO COERENTE COM OS DESAFIOS DO RISCO DA EMPRESA
Temos aqui a entidade complexa que se bem tratada pode gerar grandes resultados. Se não for bem tratada pode atrasar em anos a evolução da empresa.
Nunca esqueço do planejamento de poder muito típico, de uma grande empresa italiana, dimensão mundial e expressão da sabedoria da cultura italiana. Década dos anos 60 e 70. Alternância de presidentes altamente arrojados com presidentes muito conservadores. Um vai para as estrelas, o outro finca o pé na estrada. Funcionava na época. A baixa velocidade de mutação dos cenários ajudava. Esse método podia funcionar muito bem em outros tempos, hoje com a velocidade de mutação dos cenários, fica mais difícil.
Mas havia algo mais importante e que era a razão real do sucesso. Observando a experiência italiana, já se notava a integração profunda entre os poucos níveis hierárquicos da organização. Esta integração na verdade era a expressão de uma cultura de intensa comunicação, a integração de todos com todos e a busca da sincronia mental. Temos aqui a expressão pela integração de uma grande capacidade de ter velocidade, agilidade e ação de impacto.
Entramos então na questão da governança e na questão do tipo de cultura que prevalece na empresa e se ela está compatível com o Jogo Estratégico e Jogo de Mercado que precisa ser executado. Mais que isso, entramos na questão do perfil social dos administradores que estão encarregados de gerir a empresa.
ESTRUTURAS PARA RESPONDER AOS DESAFIOS
A primeira consideração quando entramos nos temas de dedução de modelos de governança e estruturas é
As empresas e os órgãos de gestão não estão acostumados a fazer esse tipo de separação.
Nascem aqui as expressões “Gestão da Construção do Futuro e da Criação da Vida” e “Gestão da Sustentação da Vida”. A partir dessas noções podemos fazer todo o desdobramento de modelos de governança, critérios de governança e dedução de estruturas.
1) GESTÃO DA CRIAÇÃO DA VIDA
É a área e Estrutura de Governança & Poder que tem como objetivo renovar continuamente a vida da empresa.
Estamos agindo de forma especializada nos temas de gestão de cenário, mercado, clientes, produtos, tecnologia e inovação. São temas que interagem fortemente e as entidades complexas e fenômenos em mutação presentes nesse universo requerem uma central de informação e comando muito forte pois o tema é um só: futuro da empresa. A gestão é uma só.
2) GESTÃO DA SUSTENTAÇÃO DA VIDA
Trata-se da área e Estrutura de Governança & Poder que tem como objetivo sustentar a vida da empresa e gerar progressivamente e melhoria de resultados e a capitalização da atividade.
Estamos nos temas da produção, das pessoas e estruturas de RH, das instalações e equipamentos, da capacidade produtiva, da capacidade de resposta às demandas comerciais, da estrutura de capital e seu uso eficaz, respostas às propostas de inovação e investimentos.
Nesse momento em que a velocidade de mutação de cenários é muito grande, a questão do rigor, da qualidade da gestão de processos, da capacidade em planejamento e entrega e domínio em tempo real dos resultados e uso do capital são fundamentais.
As demandas de sincronia pedem uma central de informação e comando muito forte. Uma central de informação que seja capaz de sustentar os novos padrões de velocidade nos ciclos econômicos que cada vez se fazem mais necessários.
3) PERFÍS DE COMANDO PARA A CRIAÇÃO DA VIDA E PARA A SUSTENTAÇÃO DA VIDA
Criação da Vidaé a área que pede como talento, aptidão, o “talòs” grego, a capacidade fazer a leitura dos sinais fracos que se apresentam nos cenários, a interpretação dos fenômenos que estão no caminho e a grande capacidade de diálogo com os amigos e os inimigos.
Complementa esta aptidão a capacidade de dar velocidade e ritmo à empresa. Domínio e qualificação dos objetivos comerciais. Percepção natural da inovação necessária. Profundo conhecimento do mercado e dos clientes.
Capacidade de estabelecer liderança de fato e não somente de direito. Junto com sua equipe, presença permanente no mundo externo da empresa e na realidade da vida.
Sustentação da Vida é a área que pede como talento e aptidão para construir a harmonia e o conhecimento comum. Desta forma a estrutura dos Princípios permite a busca dos objetivos e a plenitude de poder na Resposta ao Comando que vem do mundo externo.
Da harmonia vem a velocidade para responder ao risco externo. Junto com a equipe presença com alguma frequência no mundo externo da empresa para entender a realidade da vida.
Luiz Bersou
