A Virtude e o Natal

Prezados,

Neste momento em que todos erguemos nosso pensamento para o momento mágico do Natal cabem algumas reflexões.

Ao longo da história da humanidade os bons momentos sempre foram construídos a partir do ensinamento do não errar e da exaltação da virtude.

Ao longo da história da humanidade sempre coube aos pais da pátria, os governantes, governar pelo exemplo do que é ético, correto e bom.

Este exemplo da história da humanidade infelizmente não ocorre no Brasil. Se os governantes não dão exemplo que a história ensinou, cabe então à sociedade esse exemplo tão importante.

Este exemplo será dado então pela clara manifestação de cada um de nós do que é prática correta e virtuosa. Pela manifestação clara do que queremos.

Desta forma, em vez de estar apenas desejando Feliz Natal, estaremos construindo natais felizes para sempre.

Feliz Natal.


Luiz Bersou
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Progresso nas empresas – planejamento como fator chave de êxito

Tenho a impressão que o tema “Planejamento” é um daqueles que mais geram frustrações nas pessoas que querem fazer dele uma ferramenta eficaz. Os planejamentos não acontecem como o desejado e ocorre sempre uma visão do impossível para esfriar os esforços. Indo mais no fundo na questão, dou-me conta de que existem razões e razões para que os planejamentos não aconteçam, mas muitas vezes falamos das razões incorretas.

Uma primeira pergunta: Quantos planejamentos existem? Quantas categorias de planejamentos? Quais são os campos de trabalho nas empresas em que são necessárias técnicas de planejamento? Esta pergunta é importante, pois nos mostra que não podemos tratar a questão planejamento como uma questão genérica ou como sendo uma questão de um só tipo de planejamento. São diversos os objetivos e técnicas de planejamento.

Campos de Planejamento: É importante então estabelecer que em toda empresa existe três importantes campos onde se aplicam técnicas de planejamento com objetivos diferentes.

O campo do planejamento onde estão os 5 Jogos Fundamentais da Empresa, a saber, Jogo Estratégico, Jogo de Mercado, Jogo Operacional, Jogo da Cultura e da Construção da Confiança na empresa e o Jogo do Capital. Temos aqui 5 jogos, 5 planejamentos e a construção de uma sincronia que é a sincronia da inteligência da empresa e sua utilização como orientação de visão, teoria de empresa, formação de objetivos e forma de atacá-los. Temos aqui um tipo de planejamento, um tipo de objetivos, um tipo de execução e um tipo de cobrança.

O campo do planejamento onde estão os 7 Planejamentos Básicos e Operacionais da Empresa, a saber, Planejamento e Execução Comercial, idem Produção, idem Compras, idem formação de Estoques, idem introdução de Novos Produtos, idem Logística de entrega e idem o planejamento e execução financeira para atender aos 7 planejamentos. Quando a empresa não é indústria e comercio, passa a ter entre 4 e 5 planejamentos, mas sempre os tem.

Temos então de 4 a 7 planejamentos, 4 a 7 tarefas de execução dos planejamentos e uma sincronia. Desta sincronia nasce o ritmo, a cadência e a utilização mais adequada dos recursos da empresa em termos de capital de giro dos variáveis. Com mais sincronia e menor emprego de recursos no capital de giro dos variáveis, a empresa consegue crescer com menor investimento nesta questão tão importante. Temos aqui um segundo tipo de planejamento e tipo de objetivo, um tipo de execução e um tipo de cobrança.

O campo do planejamento onde estão os 10 Motores da Empresa, a saber:
Os 4 Motores Operacionais que correspondem ao Jogo Estratégico, Motores da Inteligência de Negócios, do Plantar & Colher, da Inovação e da Escalada Estratégica.

O Motor Operacional que corresponde ao Jogo de Mercado que é o Motor Comercial, com todos os temas de vendas, marketing e promoção quando cabível.

Os 3 Motores Operacionais que correspondem ao Jogo Operacional, os Motores da Informação, da Produção e da Logística.

O Motor Operacional que corresponde ao Jogo da Cultura e da construção da confiança que é o Motor Humano.

O Motor Operacional que corresponde ao Jogo do Capital que é o Motor do Capital.

Estes 10 motores requerem objetivos e planejamento específico para cada um deles. Um tipo de planejamento, um tipo de objetivo, um tipo de execução e um tipo de monitoramento.

Quando expomos estes três campos de planejamento as pessoas se espantam e a primeira reação é: não dou conta de tanto planejamento.

Acontece que com ou sem planejamento, a empresa já vive de forma inexorável os 5 Jogos Estratégicos, os 7 Planejamentos Operacionais e os 10 Motores Operacionais. Eles existem por que a empresa existe. Tudo isso já está na empresa e a visão clara de todos eles nos permite saber lidar com eles. É uma questão de tempo e de aprendizado.

A Teoria da Seqüência & Conseqüência
Existe um texto de Luciano Pires (email.mkt@lucianopires.com.br) onde ele cita outros autores com a discussão de que nos dedicamos a gerir nas empresas, e isso absorve toda a nossa energia, as conseqüências do que não planejamos. Em muitos casos fazemos somente isso. Temos então a gestão pelas conseqüências do que não foi planejado!

Por outro lado, quando construímos os planejamentos necessários, construímos o futuro da empresa pela seqüência correta de pensamentos, orientações, ações e monitoramentos. Construímos o futuro em regime de baixa energia. Mais lucidez, mais cadência, menos erros. Vamos então para as palavras profundas de Manoel de Forn y Foxà, grande estrategista espanhol. Planejar é fazer hoje, aqui e agora o necessário para que o futuro aconteça como queremos. Temos então gestão pelas seqüências e não pelas conseqüências.

Planejamento e Imersão Profunda no Planejamento
Esta é outra questão importante e que sempre foi fundamento de êxito dos japoneses. Planejar não é um ato administrativo, burocrático. Planejamento requer imersão profunda de todos os envolvidos em cada etapa do que vai ser feito. Requer um esforço importante de antecipação de problemas. Requer uma sincronia mental profunda entre todos os envolvidos.

Planejamento é um fenômeno humano, não é simplesmente uma prática de técnicas de planejamento. Nós brasileiros temos que aprender a fazer imersão profunda nos planejamentos. Recentemente em uma palestra sobre gestão de contratos, fiz referência ao que foi o planejamento das Olimpíadas e reforma de Barcelona (Manoel de Forn y Foxà) e o que foram os Jogos Pan Americanos do Rio de Janeiro. O êxito retumbante e o fracasso envergonhado. As razões estão aí.
Planejem mais que é bom. Dá certo.

Luiz Bersou

Gestão, elites e interpretação de fenômenos

Já são muitos anos que dizemos que empresas não se administram por leitura de números e relatórios, mas por interpretação de fenômenos. Como sou constantemente questionado sobre o significado da expressão “fenômenos” e sua interpretação, vamos usar dois autores clássicos para esclarecer melhor a questão.

Theodore Levitt escreveu o famoso livro Marketing Myopia. Nele são descritos vários casos de como empresas não viram oportunidades que passavam diante do nariz. O caso mais famoso foi de como as ferrovias americanas não enxergaram as oportunidades nos mercados de transporte de pessoas e cargas por ônibus, caminhões e aviões. Aviões! O super meio de transporte! Como não enxergaram? Cruzavam com as ferrovias todo o território dos Estados Unidos! Tinham capital! Tudo na mão! Tive a oportunidade de discutir este caso quando estava em Boston. A resposta, dada por um viés cultural foi de que ferroviários eram ferroviários e não aeronautas. Era verdade.

Entretanto, se formos mais fundo na questão, vamos nos dar conta de que o modelo de análise que os ferroviários utilizavam para gerir suas ferrovias mostrava somente informações do desempenho das ferrovias. Não havia a preocupação com as demais informações que caracterizavam o negócio e conseqüentemente as suas possibilidades, alternativas e riscos. Ficavam lendo números e relatórios que falavam do próprio umbigo e não se davam conta de como o mundo se transformava fora das ferrovias. Não viam os Fenômenos! Apenas relatórios contábeis.

Benjamin Treggoe escreveu outro livro famoso. Estratégia da alta gerencia. Neste livro é introduzido o conceito de “Força Motriz”, fundamento de cultura e arquitetura de gestão pelo qual os dirigentes são levados a procurar sempre as mesmas soluções, não importa o problema. Ele descrevia cerca de 14 “Forças Motrizes”.

Um dos casos importantes estava ligado à indústria do aço. A cultura deste setor era de que a próxima usina a ser construída teria sempre que ser a maior de todas. Mundo do gigantismo, da economia de escala. Idem fabricante de celulose e papel. Observação atenta dos fenômenos de cenário levou os mais lúcidos à construção de toda uma família de pequenas usinas, flexíveis, capazes de oferecer o produto que o mercado queria a cada instante. Não foi pelos muitos relatórios de gestão que chegaram a esta conclusão. Interpretaram os fenômenos e os bons ganharam. Formaram uma nova elite de gestão no setor. O setor papel levou mais tempo para fazer a mesma análise.

Quando Benjamin Treggoe e Theodore Levitt descreveram os seus casos, vistos agora por uma ótica mais moderna, espanta a elevada frequencia com que as empresas criam mecanismos, relatórios e números que sugam o nosso intelecto, nos absorvem e aí não se enxerga o que teria que ser visto. Os 14 modelos de força motriz eram na verdade a expressão de 14 modelos de filtros pelos quais se enxergava somente o convencional e não o estratégico.

Empresas investiram em relatórios de análise para a produção e vendas. Investiram muito pouco em modelos de análise para os seus negócios. É outra coisa. Como não se investiu em modelos de análise para os negócios, se aceitou conviver com a bússola dos números que representam a produção das empresas, confundindo visão empresa, objetivo lucro, com visão negócio, objetivo oportunidades, alternativas, riscos e mais lucros. Decorre o expressivo número de empresas que se perderam por aí.

Saindo das referencias de Theodore Levitt e Benjamim Treggoe, vamos viajar pelo mundo das empresas em geral. Pegando por exemplo referencias da indústria têxtil na Bélgica, verificamos que o gestor do passado compensava a falta de dados com o desenvolvimento da sensibilidade e capacidade de leitura dos fenômenos que aconteciam no universo dele e de seus clientes. Empresa e clientes. Não só empresa. Entendiam os fenômenos que aconteciam com seus clientes.

Havia gestão dos fundamentos da produção e vendas, mas também do que acontecia com os clientes e mercado. Viajando pela história da economia da atual Alemanha e outros países, verificamos a mesma coisa. Fazer gestão era dominar o que acontecia fora da empresa. Dominar o que acontecia dentro da empresa era apenas obrigação – era mais fácil também.

Percebemos que os gestores daquela época trabalhavam com poucos números. Era o que eles tinham. Sabiam o que era essencial, pois quem decidia o que ter como referência eram os colaboradores da alta hierarquia. Estes poucos números eram o que chamamos hoje em dia de “Grandes Números”, números com significado estratégico.

Inventaram o computador e acreditaram que dominar todos os números e não apenas aqueles com significado estratégico era a saída natural para o aperfeiçoamento da gestão. Com a multiplicação dos números, os gestores foram saindo do universo dos Grandes Números e entraram de cabeça no universo dos Pequenos Números. Milhares de relatórios. Teria então mais capacidade de tomar decisões do que antes. Fazer a gestão com os pequenos números ficou complicado e caro. E inútil!

Neste caminho o gestor perdeu a capacidade de ler fenômenos e trabalhar com os grandes números. O computador que era para aumentar a inteligência das decisões, em número muito grande de casos, apenas contribuiu para diminuir a inteligência das decisões.

Decorre então a grande massa de diretores, gerentes e chefes de departamento que estão prejudicados em sua capacidade de tomar decisões. Não tomam decisões, empurram decisões. Estamos na prática diante da Teoria da Cegueira e Imobilismo como modelo de gestão de empresas, onde o que funciona é a gestão por torcida. Torcer para ver se dá certo.

Para agravar este “status quo”, temos questões importantes a acrescentar. Estamos vivendo um momento e m que o desconhecido chega cada vez mais depressa. As análises de inteligência competitiva nunca vão responder facilmente o que fazer em um mundo em que o desconhecido passa a ter mais importância do que o conhecido. Urge então simplificar a gestão para que o gestor possa enfrentar o desconhecido pessoalmente, olho no olho e não através de longas hierarquias. Precisamos da Gestão Estratégica Simplificada.

O que fazer? Voltar ao que já fez parte da história da economia dos países mais maduros, não mais avançados. Computadores no devido lugar, fora do altar, para se poder ter mais visão, olho no olho dos fenômenos que acontecem nos cenários. Gestão simples, modelos de análise realmente bem desenvolvidos, não aquilo que muitas vezes se quer adotar como sendo a grande solução de TI.

Visão de produtividade de empresa, mas acima de tudo visão de negócio. Números com significado estratégico, balanço equilibrado entre condução estratégica e condução operacional. O que interessa então? Enxergar fenômenos. Os grandes fenômenos que afetam a vida da empresa. Mais do que isso, fazer controle de gestão do futuro e não controle de gestão do passado como tantos fazem.

Aqui entrar o conceito da formação do “Ser Livre Pensante”, no qual se insiste há tantos anos. Capacitação das pessoas, de uma elite estratégica, para o máximo de capacidade analítica e interpretação de fenômenos. Formação de mais elites pensantes, que tanta falta está fazendo ao país. Precisamos de mais elites, mais meritocracia, e daqueles que estão preocupados com as leituras dos fenômenos. Vamos tentar interpretar fenômenos. Funciona!


Luiz Bersou

Planejamento, capacidade de alcançar objetivos e a questão das estruturas mentais das equipes

Planejamento e poder
Questões aparecem com uma frequencia perturbadora nos nossos debates. (1) Planejamentos que não são transformados em ações consistentes e efetivas e (2) A incorreta avaliação do conjunto de análises, diagnósticos, definições, forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, conjunto este que pretende ser um mapa de situações, a síntese e indicativo de oportunidades que precisam ser aproveitadas por meio de planejamentos e ações consistentes.

Sempre que estas questões nos são apresentadas, pergunto: onde está o poder e condição de ação para que se realizem os planejamentos, sejam superadas as dificuldades e aproveitadas as oportunidades?

“Planejamento” e “Objetivos x Princípios x Poder”
O planejamento que funciona é sempre aquele em que estão presentes os fundamentos “objetivos”, “princípios” e a condição de “poder”. Este é um estamento antigo que acompanhamos já há muito tempo.

A questão “Princípios” é fundamental. “Princípios” é razão da capacidade de equipes trabalharem juntas, sincronizadas e consistentes nos resultados. Destas observações decorrem constatações: poder sustenta dinâmicas sim, poder faz acontecer desde que os princípios estejam presentes! Mas o que realmente está por detrás de todo poder a ser empregado para que consigamos os nossos objetivos?

“Planejamento” x “Objetivos x Princípios x Poder” x “Estruturas Mentais”
Na prática nos defrontamos com muitas equipes em que todos os elementos para a ação e aproveitamento do poder é dado e os princípios que devem sincronizar equipes, estão estabelecidos.

Está tudo posto para que os resultados aconteçam. Mas eles não acontecem. Com enorme frequência, vemos situações não felizes que inclusive se arrastam por anos e anos. Muito pouco acontece.

Por outro lado, outras equipes resolvem os seus problemas, com poder ou sem poder! Com recurso ou sem recurso. Muitas vezes, com as estruturas dos “Princípios” apenas razoavelmente estabelecidas.

O que acontece então? Já são anos que observamos algo especial em equipes e que vai além dos fundamentos do tripé “objetivos x princípios x poder”. Existe uma estrutura mental, uma condição mental em alguns indivíduos ou nas equipes pelo todo, que é agente transformador e faz com que as coisas aconteçam. Quais são então os elementos desta condição mental?

Clareza de idéias, visão pelo coletivo, intensa comunicação, respeito pelos companheiros, coragem, plena percepção de que há um desafio a ser superado e sentido de urgência, são elementos que fazem parte desta estrutura mental, da rede de relacionamentos que estabelece a condição de ação da equipe. Esta conjugação de características é amalgamada numa condição especial que faz com que tudo de certo. Até a sorte comparece! A equipe tem alto astral e se considera vencedora. Já é um fator de contribuição ao êxito.

“Planejamento” x “Objetivos x Princípios x Poder” x “Estruturas Mentais” x “Superação”.
Medo sempre foi o fator de proteção e superação do gênero humano. Entretanto, o medo pode com frequencia gerar para a nossa análise mecanismos antagônicos. Gera o bloqueio mental de pessoas e equipes, imobilizando iniciativas ou gera a estrutura mental que é a resposta ao desafio, capacita pessoas e equipes a enfrentar o desconhecido e desta forma se criam dinâmicas de superação e resposta ao comando.

A evolução que está acontecendo – Construção da condição de “Superação”
Hoje em dia já acontece a conscientização de que não se pode mais fazer planejamentos sem que a gestão de capital singular a cada planejamento em questão esteja envolvida também.

A introdução da gestão do capital nas minúcias do dia a dia dos planejamentos cria o entendimento de que a gestão de riscos é muito mais importante do que tem sido considerado. A partir desta constatação nos damos conta de que a percepção de riscos, reais ou imaginários, principalmente a aparência de que são grandes demais para aquelas pessoas, é o grande fator de imobilização da estrutura mental de tantas equipes.

Este problema é muito freqüente e muito sério. Por conta desta constatação, os novos padrões de planejamento que temos desenvolvidos ultimamente no Brasil buscam criar uma situação que já observamos desde há muito no Japão.

Lá não se inicia um programa de trabalho sem que haja uma profunda imersão em todos os aspectos de planejamento e riscos inerentes ao trabalho que vai ser realizado. Aquelas reuniões em que todo mundo comparece é a prática pela qual eles criam situações que permitem a imersão profunda de todos em todos os aspectos das cargas de trabalho que devem ser realizadas. Hoje em dia temos mecanismos de imersão profunda que são mais eficazes e mais rápidos.

A busca é dar visão de conjunto e ao mesmo tempo, dar visão de todos os detalhes que possam ser fator de risco. Desenvolvem-se então verdadeiros rituais de antecipação de riscos. Em particular existe a percepção interessante do risco por fazer e o risco por não fazer ou não ter ritmo para chegar lá.

Fazemos então planejamentos junto com a integração profunda das pessoas nas tarefas que precisam ser realizadas. Percebemos então que a questão da “Superação” emerge quase naturalmente. A visão de conjunto permite que as pessoas se posicionem corretamente e enfrentem os problemas com muito mais assertividade. A coragem e a condição de “Superação” aparecem então em quase todas as equipes. Temos então planejamento que se transforma em ação consistente. Finalmente!

A evolução e RH
Questão interessante: Mesmo com a evolução das técnicas de planejamento e imersão profunda dos recursos humanos nos temas de risco, a questão da capacidade natural para a “Superação” continua a ser fundamental. Mesmo com todos os cuidados, não é sempre que ela existe ou existe na condição necessária e suficiente. Esta questão raramente aparece nas avaliações de candidatos a vagas de executivos de alto nível. Será que não está faltando alguma coisa?

Conclusão: resultados consistentes decorrem de planejamentos completos e imersão profunda na análise dos riscos como fator de mobilização de equipes e não apenas como fator de controle de riscos do empresário!

Luiz Bersou

Empresas: Orçamentos? Ferramenta de Gestão? Ferramenta de Transformação e Desempenho?

Estamos iniciando um período em que as equipes começam a pensar no Orçamento do ano que vem. Não vamos entrar aqui nos desdobramentos do Raciocínio Estratégico que deve sempre anteceder os orçamentos. Vamos nos ater somente a pratica do Orçamento como Ferramenta de Gestão e visualização da Maquete da Empresa.

Orçamento Tradicional

Tipicamente temos na questão da ferramenta Orçamento a seguinte linha de raciocínio:

Objetivos + Recursos = Resultados

Este é o padrão. Os resultados raramente são satisfatórios. Fazemos o que sempre fizemos e continuaremos a obter os resultados que sempre tivemos.

Orçamento de Desempenhos

Na sua origem, o orçamento não era só uma ferramenta de gestão de recursos, mas de gestão de desempenhos também. Lembro-se que no ano de 1985 já existia essa conceituação. Orientamos a colocação de mais de 60 indicadores de desempenho no orçamento de uma grande multinacional inglesa.

Trabalhando-se para que os desempenhos apareçam, temos resultados. Esta visão se perdeu no tempo pela burocratização da ferramenta Orçamento. Desta visão de Orçamento de Desempenhos, temos uma abordagem diferenciada, que segue a seguinte linha de raciocínio:

Objetivos + Talento + Sincronia e Convergência + Métricas + Recursos = Resultados

O que está embutido na equação acima? Que o momento da preparação do orçamento anual pode sempre ser uma grande oportunidade de agir para a transformação de nossas empresas.

Fora a questão estratégica que estamos deixando de lado, podemos ter os seguintes debates:

1) O debate sobre o desempenho do Motor Comercial e a qualidade do Jogo de Mercado da empresa. O custo fixo é alto e a venda é lenta? Ou o custo fixo é baixo por que a venda é rápida? A margem de lucro com os clientes é a necessária ou está abaixo de nossas necessidades? Que métricas utilizar para medir o desempenho do Jogo de Mercado?

2) O debate sobre a coerência entre o Jogo de Mercado e as estruturas de recurso e apoio. Estruturas e organogramas não se definem. São deduzidas a partir do jogo que a empresa pratica no mercado.

3) O debate sobre a produtividade do custo fixo. Discute-se a dimensão do custo fixo e não se discute a produtividade do custo fixo. Freqüentemente encontramos empresas em que o custo oculto representa até 50% da estrutura de custo fixo. Hoje temos todas as técnicas para medir a produtividade do custo fixo.

4) O debate sobre a produtividade na utilização do capital e capacidade de crescimento que o capital disponível proporciona à empresa. Importante: a luta para se conseguir a produtividade do capital nos dá de presente a sincronia da empresa no seu ciclo econômico.

5) O debate sobre a qualidade de tratamento que é dada aos clientes, fator de fidelização e perpetuidade da empresa.

6) O estado de sincronia mental e referência estratégica que está presente entre os colaboradores importantes da empresa.

7) As métricas de desempenho que estão sendo utilizadas. Aqui entra muito fortemente a questão da motivação de nossas equipes. Geralmente o debate sobre os resultados das métricas é extremamente interessante para todos. Com as métricas temos a construção da maturidade pela medição do desempenho. Construímos motivação sem precisar pedir motivação.

Orçamento anual, orçamento de capital

As empresas têm por costume elaborar um orçamento anual e fazer o acompanhamento mensal. Poucas fazem o orçamento de capital. Um número menor ainda gera a curva característica de necessidade de capital de cada tipo de negócio, tão importante para fazer a gestão de empresas com escassez de recursos.

Por conta de nossa experiência em fazer a gestão das empresas pelo capital presente no ciclo econômico, nos damos conta que cada vez é mais necessário a revisão permanente do orçamento de capital e dos 7 planejamentos que o afetam. Ele precisa ser simulado e revisto todos os meses. No caso de empresas com real escassez de recursos, semanalmente.

Esta nova prática tão necessária gera a demanda por orçamentos extremamente simplificados, fáceis de serem simulados para que desta forma se possa permitir a articulação necessária dos sempre escassos recursos disponíveis. Esta simplificação já existe!

É importante a necessidade do Orçamento de Desempenhos???

No momento histórico atual, em que o desconhecido chega cada vez mais depressa, em que o fator chave de êxito das empresas tende cada vez mais para sua capacidade de agir com consistência e velocidade, entramos em um momento em que tudo é desempenho e resposta rápida.

Não estamos acostumados com isso no Brasil, mas logo a dureza da vida real em constante mutação vai nos solicitar esta capacidade. Vamos nos antecipar. É bom!

Luiz Bersou

As sociedades adormecidas

Estamos vivendo um momento muito interessante. Aquele em que nos defrontamos com diversas empresas adormecidas.

Empresas adormecidas que estão morrendo. Pior, abdicaram da vida, esperam milagres e ficam sentados esperando a morte. Elas têm mais medo de enfrentar a vida do que enfrentar a morte. Enfrentar a vida é para já. Enfrentar a morte é para depois. O depois é mais interessante do que o já.

Perguntamos as razões, nos vem a resposta. A nossa sociedade vive deitada eternamente em berço esplendido, como bem canta e glorifica o nosso hino. Sempre esteve adormecida. Nunca soube o que é lutar de verdade.

Se lermos o discurso do presidente da Costa Rica em recente evento, entramos direto na mensagem dos livros “Colapso” e “Armas, Germes e Aço” (sociedades escolhem o sucesso e o fracasso - sociedades conscientes escolhem o sucesso e o futuro, as outras morem) de Jared Diamond. Como o presidente da Costa Rica nos mostra, já tivemos no passado, Brasil e América Latina, mais condições de construir a riqueza, do que as nações que hoje lideram o mundo. Apenas não quisemos. Não tivemos consciência do nosso momento. E os tribunais da ignorância nos dizem a cada dia que a culpa é dos outros. Somos perseguidos, somos explorados.

Ainda em termos de sociedade, por tudo o que nos é dado conhecer, estamos observando de forma espetacular o texto atribuído a Goethe: temos o privilégio de assistir o impacto avassalador da ignorância com poder em ação. E nós não reagimos! Não temos poder e não procuramos ter poder! Dá trabalho! Requer mobilização!

A esse respeito lembro-me da reação de um filho meu que voltava do extremo sul da Argentina e passou por Buenos Aires. Perguntei: o que mais te impressionou em Buenos Aires? Ele respondeu: as marcas dos panelaços. Havia protestos, havia luta.

E não reagimos por que não é na nossa geração que vamos sentir os efeitos de nossa dormência. Como diz a mensagem de Jared a partir de um estudo espetacular, as sociedades que se abstém de escolher o seu futuro morrem. Não veremos esta morte, mas nossos filhos a verão. Adormecidos. Se tudo isso acontece na sociedade, é natural que as empresas também adormeçam.

Observando o campo “empresas” e procurando entender o estamento cultural que nossa sociedade carreia para os cenários, mercados, clientes, concorrentes e o estado de luta que tudo isso representa, buscamos apoio na mensagem do livro “As Leis do Poder” (movimento e ação consistente só acontecem quando coexistem objetivos, poder e princípios - que são função de estados de confiança) de Richard Kock.

A essa mensagem de Richard Kock, juntamos as palavras do nosso colega do grupo Práxis, o sociólogo Esdras Borges Costa: só existem princípios onde há luta! A boa luta.

Entramos então na observação do fenômeno que encontramos de forma consistente em nossos longos anos de trabalho. A falta de diálogo nas nossas empresas. A falta de diálogo nas hierarquias das empresas. A falta de luta! É impressionante como cada um cuida da sua árvore e ninguém cuida da floresta. Tudo isso por que: não queremos nos enfrentar. Não pode haver luta! Se for MST pode.

Indo mais a fundo na questão da falta de diálogo, observamos que esta falta na verdade nada mais é do que um mecanismos de proteção dos colaboradores presentes.

Este mecanismo existe por que a empresa não definiu a sua teoria de funcionamento, o seu jogo estratégico, mercadológico, operacional de capital e cultural. Não temos então a luta para aperfeiçoar a nossa teoria de empresa, mas a luta de cada um por si.

Assim como a nossa sociedade não define o caminho que quer seguir, nossas empresas também não definem a contendo os seus fundamentos de trabalho. Sem teoria de funcionamento, não pode existir sincronia mental entre os colaboradores da empresa. Lembro-me então de uma frase clássica: tudo pode mudar desde que nada mude.

O que vemos então? Empresas que estão perdendo, equipes que não conversam entre si, análises que ficam incompletas, pois a solução aparente mais fácil, como sempre, é arranjar mais dinheiro.

Buscamos então o apoio da mensagem de recente evento que reuniu os grandes aplicadores de capital, bancos e grandes empresários (estava presente como convidado o nosso colega e amigo Walter Lerner - professor da FGV): a taxa do Banco Central pode cair, mas não vai haver dinheiro fácil e barato.

Voltamos então á nossa mensagem de catequese diária. Aprendam a viver sem os bancos. Totalmente possível. É só querer! Abram mais contatos diretos com os colaboradores da empresa. Vocês não precisam de grupos de colaboradores. Vocês precisam de times que lutam e estão sincronizados mentalmente entre si.

Costuma dar certo.

Luiz Bersou

O que acontece com os sistemas de TI de nossas empresas?

Para sair do ciclo vicioso de análises que cercam o êxito e o fracasso de implantações de TI fomos buscar algumas estatísticas. Afinal, com elas em mãos, fica mais seguro se discutir a questão.

1. ANÁLISES ESTATÍSTICAS QUE MOSTRAM SITUAÇÕES DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE TI – Informações dos anos 2007 e 2008.

Origem Informação	O que aconteceu	% que aconteceu
1. Ministério da Defesa – EUA	Entregues e nunca usados	50%
	Pagos, não entregues	25%
	Utilizados com grandes alterações	19%
	Utilizados com pequenas alterações	4%
	Utilizados como entregues	2%

...

Origem da Informação	O que aconteceu	% que aconteceu
2. CHAOS Surveys & Reports The Standish Group	Cancelados antes do final da implantação	30% a 40%
	Não atenderam o esperado	70%
	Custo realizado em relação ao estimado	189%
	Prazo realizado em relação ao estimado	220%

...

Origem da Informação	O que aconteceu	% que aconteceu
3. The Journal of Defense Software Engineering	8.000 projetos conduzidos por 350 empresas	100%
	6.720 projetos mal sucedidos	84%
	1280 projetos ditos bem sucedidos	16%
	400 projetos – estimativa -realmente bem sucedidos	5%

...

Origem da Informação	O que aconteceu	% que aconteceu
4. Pesquisas não oficiais conduzidas no Brasil	67 empresas que contrataram ERP	100%
	Contratante sabe exatamente o que quer e explica bem	Próximo a Zero%
	Contratações sustentadas a partir da elaboração de modelos de análise do modelo de negócio	Próximo a Zero%
	Índice de satisfação do contratante	Muito baixo
	Índice de satisfação do contratado	Muito baixo

2. FRASES TÍPICAS NAS ENTREVISTAS

1) Nós demos a vocês exatamente o que foi solicitado.

2) Nós sabemos o que vocês pensam, nós sabemos quais são os vossos requerimentos.

3) Eu não sei o que eu quero, mas sei que vou saber quando aparecer.

4) Consegue você ler a minha mente?

5) Ciclo vicioso de discussões que não estamos sabendo romper.

6) As expectativas do cliente são uma nuvem sem formato. Encrenca!

3. CONCLUSÕES TÍPICAS DAS ENTREVISTAS

1) A enorme distância entre as partes na especificação da demanda.

2) Nem quem compra e nem quem vende domina completamente o objeto do contrato.

3) Não saber o que o contratante realmente quer é um armadilha que pega as melhores empresas fornecedoras.

4) Em qualquer contratação é necessário um envolvimento muito maior entre as partes.

4. O QUE ESTÁ ACONTECENDO? - MODELO DE NEGOCIAÇÃO ATUAL

Atualmente está montado um modelo de negócio entre contratantes e fornecedores de TI que pode ser expresso pelo seguinte esquema:

Requerimentos do contratante è Resposta do fornecedor aos requerimentos.

Esta sequencia se baseia nos seguintes pressupostos:

1) Está muito clara a demanda de TI para a sustentação de processos de trabalho.

2) Existe uma demanda clara de relatórios para controle de processos de trabalho.

5. O QUE FALTA NO MODELO DE NEGOCIAÇÃO ATUAL?

É dito que para fazer a gestão da empresa é necessário a produção de números com significado, indicadores de desempenho e assim por diante.

Ao mesmo tempo percebemos que isso só não basta. A administração da empresa é feita a partir do entendimento e visualização de fenômenos que afetam a empresa, seus fornecedores e clientes. Estes fenômenos serão interpretados se a empresa, a partir do seu modelo de negócio, investir no modelo de análise que interpreta o seu negócio. Desta forma se chega na proximidade da interpretação dos fenômenos que ocorrem na empresa.

Em 100% dos casos, nenhuma empresa entrevistada investiu para valer nesta questão. A conseqüência desta situação é a dificuldade que tem o contratante de exprimir o que deseja do sistema de informações. Ele não sabe por que não lutou o suficiente para saber e se contentou com o atendimento tradicional!

A partir deste tipo de análise, a sequencia tradicional, muda completamente:

Da sequência tradicional:

Requerimentos do contratante è Resposta do fornecedor aos requerimentos.

Vamos para a NOVA sequência:

Modelo de negócio e seus objetivos

è Construção da maquete de informação do modelo de negócio

è Interpretação do modelo de negócio

è Construção do modelo de análise que interpreta o negócio e transforma esta interpretação na visualização de fenômenos

è TI para responder ao modelo de análise

6. FATORES DE SUCESSO

Em todos os casos em que estudamos e trabalhamos a NOVA sequência, houve êxito na implantação e rapidez de implantação.

O investimento preliminar para determinar os modelos de análise tem valor extremamente pequeno em relação às estatísticas dos custos efetivamente realizados. O ganho em dinheiro e tempo é muito grande.

7. A NECESSIDADE DE SE DOMINAR A UTILIZAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO DO CAPITAL

A curva que exprime a utilização do capital no negócio é singular a cada modelo de negócio. Dominar esta curva é particularmente importante para melhorar a resposta da empresa. Esta é uma motivação a mais para se estudar modelo de negócio e modelo de análise antes de definir demanda de TI.

Exercitem esta análise. Costuma dar certo, a implantação fica muito mais objetiva e consistente.

Luiz Bersou