Participando de um debate sobre os cenários que temos diante de nós, seus riscos e interpretações, tivemos a oportunidade de fazer uma série de posicionamentos que quero dividir com vocês.
A velocidade de transformação dos cenários está cada vez maior. No passado, as empresas conseguiam acompanhar as mudanças em curso por que estas eram lentas e o tempo fazia a sincronização entre empresa e cenário. Hoje não dá mais. As mudanças nas empresas estão sempre atrasadas em relação às transformações que ocorrem nos cenários.
A condição do “Poder”, fator maior de ação sobre os cenários, mudou radicalmente. Viemos de um passado em que força bruta era condição de poder, autoridade representava poder, delegação dava poder e por último, informação é fator de poder. Informação e velocidade.
As estruturas de poder sempre moldaram as sociedades. Por meio destas estruturas é que tivemos transmissão do poder e das idéias ao longo da história. De sociedades matriciais simples, o cacique tendo perto o pagé e os conselheiros, com os demais da tribo em volta,
evoluímos para sociedades mais complexas com linhas de comando repartidas, mas ainda com uma grande concentração de informação.
Deste estágio evoluímos para sociedades ainda mais complexas em que a informação já tinha muitas origens e muitas formas de se exercitar o poder.
Estamos agora vivendo um momento em que a informação tem infinitas origens e destinos, não tem necessariamente origem em fatores de poder, mas se transforma em formas de poder.
Tivemos então um contexto histórico em que as sociedades se organizaram segundo modelos de linhas de força. Estes modelos por sua vez eram formas pelas quais se podia interpretar a sociedade. Os modelos eram maquetes de nossa sociedade e foram interpretados como recursos seguros de sua representação.
Sendo modelos de sociedades estáveis com baixa taxa de transformação, a formulação de análises sobre o futuro era plausível e disso nasceram prognósticos e previsões, principalmente as econômicas.
Como modelos e previsões eram importantes agentes psicológicos de ação de políticos, da sociedade e das empresas e como esta fase durou muito tempo, passamos a acreditar que modelos são boas ferramentas de interpretação de sociedades e que previsões sobre o futuro são possíveis. O que se tem aqui é que o passado moldou o futuro por muito tempo. As empresas montaram armadilhas para si mesmas.
Estamos agora em um mundo de sociedades e empresas com elevadas taxas de transformação. Tudo o que podemos ver é passado. Ninguém sabe realmente o que está acontecendo. Ninguém sabe o impacto do que está acontecendo. Tudo acontece ao mesmo tempo.
Aqui entra um fenômeno que Nassim Taleb, no seu livro "Cisne Negro: o Impacto do Altamente Improvável", chamou de dobra platônica, a diferença entre o que é dito que se sabe, o que pensamos que sabemos e a realidade exatamente como ela é. Pensamos que sabemos, mas não sabemos!
O que de mais importante acontece aqui é que não se sabe mais o que é realmente impactante e gera repercussões e o que não é. A decorrência é que a partir de padrões de gestão das sociedades e das empresas em que nos acostumamos a fazer gestão pelo que conhecemos, estamos muito próximos de um momento em que vamos ter que aprender a gerir nossas empresas mais pelo que não conhecemos do que pelo que conhecemos. Como isso é possível?
Na medida em que o desconhecido chega cada vez mais depressa, o impacto de fenômenos antes considerados como altamente improváveis vem desafiar nossos modelos estatísticos. O improvável está acontecendo muito mais vezes e o seu impacto supera as expectativas baseadas nos nossos modelos tradicionais. Ficamos sem referências para os nossos modelos de gestão e para orientar as nossas empresas.
Como a velocidade de movimentação da informação na sociedade cresceu em forma mais do que geométrica, é presumível que fenômenos antes considerados como altamente improváveis se tornem mais freqüentes. Nassim Taleb os chamou de Cisnes Negros. O que não deveria acontecer acontece. As médias históricas, as correlações, as análises de regressão que sempre utilizamos não servem mais e pior, nos conduzem a erros de interpretação.
Entra aqui outro raciocínio. A transferência do conhecimento ao longo da história sempre foi a do transferir conhecimento e experiência para não errar. Como diz Taleb, as escolas de administração se pautam atualmente pelas referências do que deu certo. Não contam que os cemitérios estão cheios de empresas em que as coisas não deram certo.
Durante muitos anos nos demos ao trabalho de interpretar razões de fracassos empresariais. Analisamos mais de 200 casos. O que encontramos é perturbador. Perda de visão de mercado, superficialidade das informações e análises, falhas gritantes de planejamento, falta de dinâmica comercial e assim por diante. Isto vem acontecendo entre nós. Indica que não estamos preparados para um novo mundo em que tudo vai ser mais rápido por que deixamos de seguir o ciclo histórico de aprender para não errar.
A esses novos problemas, agregamos algo absolutamente importante. Qual será a nova competência que nos trará as interpretações de que precisamos nesse ambiente tão complexo? A análise de 3.000 anos de história do pensamento grego e ocidental nos leva a perceber um caminho de estruturação do pensamento e da correspondente capacidade de análise no mínimo tortuoso.
Tivemos o pensamento grego criando a independência do pensar em relação aos deuses. O homem ficou só com sua estrutura de pensamento e soube evoluir. Mas em seguida tivemos todo o ciclo histórico em que o pensamento ocidental se subordinou e pediu permissão para pensar da Igreja, dos governantes, das congregações, dos sindicatos, do pensamento mercantilista e ultimamente do pensamento voltado para a sustentação da produção e do consumo.
Sendo modelos de sociedades estáveis com baixa taxa de transformação, a formulação de análises sobre o futuro era plausível e disso nasceram prognósticos e previsões, principalmente as econômicas.
Como modelos e previsões eram importantes agentes psicológicos de ação de políticos, da sociedade e das empresas e como esta fase durou muito tempo, passamos a acreditar que modelos são boas ferramentas de interpretação de sociedades e que previsões sobre o futuro são possíveis. O que se tem aqui é que o passado moldou o futuro por muito tempo. As empresas montaram armadilhas para si mesmas.
Estamos agora em um mundo de sociedades e empresas com elevadas taxas de transformação. Tudo o que podemos ver é passado. Ninguém sabe realmente o que está acontecendo. Ninguém sabe o impacto do que está acontecendo. Tudo acontece ao mesmo tempo.
Aqui entra um fenômeno que Nassim Taleb, no seu livro "Cisne Negro: o Impacto do Altamente Improvável", chamou de dobra platônica, a diferença entre o que é dito que se sabe, o que pensamos que sabemos e a realidade exatamente como ela é. Pensamos que sabemos, mas não sabemos!
O que de mais importante acontece aqui é que não se sabe mais o que é realmente impactante e gera repercussões e o que não é. A decorrência é que a partir de padrões de gestão das sociedades e das empresas em que nos acostumamos a fazer gestão pelo que conhecemos, estamos muito próximos de um momento em que vamos ter que aprender a gerir nossas empresas mais pelo que não conhecemos do que pelo que conhecemos. Como isso é possível?
Na medida em que o desconhecido chega cada vez mais depressa, o impacto de fenômenos antes considerados como altamente improváveis vem desafiar nossos modelos estatísticos. O improvável está acontecendo muito mais vezes e o seu impacto supera as expectativas baseadas nos nossos modelos tradicionais. Ficamos sem referências para os nossos modelos de gestão e para orientar as nossas empresas.
Como a velocidade de movimentação da informação na sociedade cresceu em forma mais do que geométrica, é presumível que fenômenos antes considerados como altamente improváveis se tornem mais freqüentes. Nassim Taleb os chamou de Cisnes Negros. O que não deveria acontecer acontece. As médias históricas, as correlações, as análises de regressão que sempre utilizamos não servem mais e pior, nos conduzem a erros de interpretação.
Entra aqui outro raciocínio. A transferência do conhecimento ao longo da história sempre foi a do transferir conhecimento e experiência para não errar. Como diz Taleb, as escolas de administração se pautam atualmente pelas referências do que deu certo. Não contam que os cemitérios estão cheios de empresas em que as coisas não deram certo.
Durante muitos anos nos demos ao trabalho de interpretar razões de fracassos empresariais. Analisamos mais de 200 casos. O que encontramos é perturbador. Perda de visão de mercado, superficialidade das informações e análises, falhas gritantes de planejamento, falta de dinâmica comercial e assim por diante. Isto vem acontecendo entre nós. Indica que não estamos preparados para um novo mundo em que tudo vai ser mais rápido por que deixamos de seguir o ciclo histórico de aprender para não errar.
A esses novos problemas, agregamos algo absolutamente importante. Qual será a nova competência que nos trará as interpretações de que precisamos nesse ambiente tão complexo? A análise de 3.000 anos de história do pensamento grego e ocidental nos leva a perceber um caminho de estruturação do pensamento e da correspondente capacidade de análise no mínimo tortuoso.
Tivemos o pensamento grego criando a independência do pensar em relação aos deuses. O homem ficou só com sua estrutura de pensamento e soube evoluir. Mas em seguida tivemos todo o ciclo histórico em que o pensamento ocidental se subordinou e pediu permissão para pensar da Igreja, dos governantes, das congregações, dos sindicatos, do pensamento mercantilista e ultimamente do pensamento voltado para a sustentação da produção e do consumo.
Resumo de tudo isso, a nossa capacidade de pensar e analisar não é livre, nosso pensamento é subordinado e condicionado a interesses, restrições e tabus que nos impedem de ver as coisas de forma mais clara e cristalina e como elas são verdadeiramente.
Pensamentos subordinados não permitem visão e interpretação de qualidade de ambientes complexos. Ambientes complexos exigem a análise de pensadores livres, aqueles que chamamos de “Ser Livre Pensante”.
A formação desta nova competência requer a substituição da visão especializada pela visão abrangente, associativa e de conjunto. A interpretação do encadeamento de fenômenos complexos e de natureza muito distintas entre si, a multipolaridade pela qual eles se encadeiam e as complexidades resultantes e inesperadas é algo que vamos ter que desenvolver em curto espaço de tempo.
Esta nova competência, tão necessárias nos novos dias é estruturada a partir de questionamentos de valor estratégico que fazemos de forma a construir de pergunta em pergunta e de resposta e resposta novos quadros de análise para o encaminhamento de nossos problemas.
A formação desta nova competência requer a substituição da visão especializada pela visão abrangente, associativa e de conjunto. A interpretação do encadeamento de fenômenos complexos e de natureza muito distintas entre si, a multipolaridade pela qual eles se encadeiam e as complexidades resultantes e inesperadas é algo que vamos ter que desenvolver em curto espaço de tempo.
Esta nova competência, tão necessárias nos novos dias é estruturada a partir de questionamentos de valor estratégico que fazemos de forma a construir de pergunta em pergunta e de resposta e resposta novos quadros de análise para o encaminhamento de nossos problemas.
Luiz Bersou
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