AS APOSTAS CONFUSAS E CONSTRUÇÃO DA QUALIDADE DA DECISÃO

O que estamos observando nos diversos cenários,nacionais e internacionais, é um conjunto de fatores desencontrados, crises por todo lado, dinheiro faltando e muitos sofrendo. Informações desencontradas por todo lado. Eleições e as mentiras que as sustentam. Olhando o conjunto de fenômenos a partir de uma perspectiva histórica, cabem alguns comentários.

A CONTRIBUIÇÃO DOS VELHOS ANCIÃOS DO PASSADO
Sempre houve em muitos estamentos sociais a presença do ancião dito sábio, que era ouvido nos momentos importantes da comunidade. A contribuição era eficaz porque eles detinham o patrimônio de toda uma vida de observações e experiências. Acontecia algo notável: os processos de tomada de decisão eram cuidadosos, bem discutidos e levados a efeito com relativa tranquilidade.

Notamos aqui que a expressão tranquilidade se apresenta como agente precursor de processos de tomada de decisão consistentes e equilibrados. Notamos também que quando uma cadeia de processos de tomada de decisão se inicia com tranquilidade, análise, consistência e equilíbrio, a qualidade dos processos de tomada de decisão se mantém ao longo do tempo. Os atores passam, mas os modelos permanecem com patrimônio cultural.

EVOLUÇÃO DO PODER, SUAS ESTRUTURAS E PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO
A história nos mostra que todos os processos de tomada de decisão, em governos e a partir da Revolução Industrial em empresas, sempre exigiram estruturas de informação. O famoso “Correio de França”, foi criado para conectar todos os principais territórios da França em no máximo dois dias de corrida a cavalo. Informação com velocidade para alimentar as decisões do rei e seu primeiro ministro.

Notamos aqui que historicamente as estruturas de informação eram relativamente simples. Poucas perguntas e quadros de situação simples para serem analisados e interpretados, alimento consistente para os processos de tomada de decisão. Poucas alternativas permitiam então processos de tomada de decisão em um contexto de relativa tranquilidade.

Entra o momento em que nascem as ferramentas de pesquisa de mercado. Muito mais atenção a questões de entendimento de volumes de demanda. Somente bem depois começaram os quesitos de qualificação da demanda.

AUMENTO DA PRODUÇÃO E PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO
Esse foi um momento histórico que demandou um estilo de decisão extremamente forte, ágil e muito centrado no binômio “Mandar &Obedecer”. Decisões com pouca consulta, pouco debate, tudo isso por que se valorizava a gestão veloz e forte. O momento era de aproveitar oportunidades e chegar a tempo de maximizar o aproveitamento dessas oportunidades. Havia razões, justificativas, para tal tipo de demanda.

Acontece que erros demais foram cometidos. Equipes não se formaram. Muitas oportunidades se perderam pela precipitação nos processos de tomada de decisão. As decisões eram tomadas em um contexto de relativa falta de tranquilidade. Questão que começou a ser fundamental.

RESPOSTA INICIAL À COMPLEXIDADE DA DEMANDA, COMPLEXIDADE DA INFORMAÇÃO E COMPLEXIDADE SOCIAL
Empresas multiproduto e multimercado se formaram como resposta à demandas explícitas e consistentes. A necessidade de compatibilizar demanda e recursos gerou a grande variedade de produtos e soluções, a partir das unidades produtivas disponíveis. As tarefas continuaram simples, mas a informação sobre a variabilidade e alternância de produtos e serviços em linha se tornou extremamente complexa.

Os processos de gestão que no passado tinham como objetivo dominar e dar qualidade e custos adequados às tarefas, passaram a ter que agregar como fenômeno de gestão, dominar e dar qualidade, rigor e velocidade à informação. Tarefa ficou evidentemente em 2o plano. Já estavam dominadas.

A partir dessa constatação construíram-se os grandes computadores e os grandes sistemas de ERP. Toda uma indústria se formou para atender a demanda com os recursos idealizados.
Questões importantes foram esquecidas. Os processos de tomada de decisão se transformaram em uma luta inglória contra a falta de informação pertinente, para os fins necessários de tomada de decisão. Decorre nesta condição, a observação consistente de como os processos de tomada de decisão se transformaram em apostas confusas, tomadas em ambientes de grande falta de tranquilidade.

QUESTÕES IMPORTANTES NA ESTRUTURAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Conceitos de Governança Corporativa e a Academia nos ensinam que uma das prioridades na governança das empresas e entidades de governo é a definição das estruturas de poder e os organogramas correspondentes.

A vida nos ensina algo diferente. Saber interpretar o negócio em sua interação com os cenários, estabelecer formalmente como é a forma ideal de análise do negócio e da empresa onde ele está sendo explorado, montar mapas de informações necessárias e corretas para servir de base às reflexões estratégicas e à sustentação do operacional é algo que vem antes da definição das estruturas de poder e correspondentes organogramas. De que adianta a existência de grandes estruturas de gestão se a informação é de muito baixa qualidade e disponibilidade? Ficam lutando com a falta de informação. Custa caro demais para os resultados que são obtidos.

Junto com associados, construímos há alguns anos, ferramenta de análise do entendimento das necessidades do negócio e da capacidade para a convergência das diversas diretorias das empresas.

Eram diversas categorias de questionamentos, Foco Externo e Condução Estratégica, Foco Interno e Condução Operacional,fundamentos do Plantar & Colher, fundamentos de construção do futuro.Cada categoria implica em cerca de 36 questões a serem respondidas pelos diretores, dependendo do tipo de atividade e riscos da empresa. Um software especialmente desenhado para esse tipo de trabalho traça então os gráficos de entendimento e convergência entre os diretores.

Dezenas e dezenas de gráficos foram analisados. O que se encontrou foi uma anarquia de entendimentos e condições de convergência em conflito. Resultados chocantes.

Em um momento histórico em que se apregoa a importância e a necessidade do domínio da informação, percebemos a sua impossibilidade. As formas e modelos de análise de cada um dos diretores e suas equipes são muito diferentes. São diferentes porque não foram objeto de trabalho para entendimento comum. Somente o entendimento comum vai nos dar modelos de análise e estruturas de informação realmente úteis para os nossos processos de tomada de decisão.

O MOMENTO PRESENTE E OS PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO
Temos um passado de realidades, que podem ser corretamente apresentadas ou não. Temos um momento presente em que as realidades da empresa, apresentadas corretamente ou não se confrontam com as realidades do cenário, também apresentadas corretamente ou não.

Note-se portanto os riscos em que podemos estar inseridos em processos não cuidadosos de estruturação da informação para efeito de processos de tomada de decisão. A estruturação da informação é feita por meio de “Modelos de Análise”. Ferramenta absolutamente necessária. Raramente nos dedicamos a essa tarefa tão fundamental.

Vamos agora considerar que vivemos em momento bem descrito por Nassim Taleb no livro a “Lógica dos Cisnes Negros”. O desconhecido chega cada vez mais depressa e cada vez com mais impacto. Esse fato nos leva a pensar melhor a nossa gestão.




Administração mais simples nos dá tempo e tranquilidade para nos dedicarmos mais à observação dos eventos externos que podem afetar a vida de nossa empresa. Com tranquilidade construímos a qualidade, consistência e equilíbrio dos nossos processos de tomada de decisão.

Elementos de crise, o momento presente, riscos potenciais e o equilíbrio entre a Condução Estratégica e a Condução Operacional

Fiz recentemente uma palestra no Grupo de Estratégia e Planejamento em que apresentamos a evolução do endividamento de diversos países europeus em relação à evolução dos respectivos Produtos Internos Brutos (PIB) e correspondentes Déficits Orçamentários.

O que foi colocado em evidência foi o enorme crescimento da dívida desses países sem o correspondente aumento do PIB. Dentro de uma visão clássica, a dívida cresceu para nada.O que aconteceu?

Sociedades de consumo consomem. Consumir não deixa espaço para pensar muito. A avidez do consumo anestesia o enfrentamento de questões fundamentais. O consumo cabe na medida em que equilíbrios que precisam ser respeitados sejam respeitados. Visões anestesiadas não percebem essas necessidades.

Sempre tivemos uma importante base agrícola. Construímos no passado uma importante base industrial. Estamos em franco processo de desindustrialização e evoluindo de uma sociedade de base industrial para uma sociedade de base serviços.

Sociedades de serviços requerem mais conhecimento do que sociedades de base industrial. Sociedades de serviços são sociedades de conhecimento. Sociedades que pretendem migrar da base industrial para a base serviços sem serem sociedades de conhecimento, o extraordinário conhecimento que domina a sociedade de serviços, serão sociedades marginais.

De uma certa forma é uma repetição de nossa história. Sempre fomos a promessa do futuro sem chegar lá. Pior do que isso, não gerarão trabalho para os seus cidadãos na qualidade que será necessária.

No início da década dos anos 80 já se tinha a visão de que a China ia emergir como grande potência. Já se sabia que o Brasil teria que avançar no mercado internacional como potencial industrial de 3o mundo, produtos baratos mas com qualidade, para ocupar espaços. Nada fizemos e assistimos o trem passar. Brincamos com as políticas internacionais que deveríamos ter desenvolvido.O resultado é o nosso momento de desindustrialização. Por que isso aconteceu?

O que tanto tem marcado a ação de nossos governos e muitas empresas é um grande desequilíbrio entre o “Pensamento Estratégico” e a “Ação Operacional”. Sociedades são entidades vivas que estão sempre em contínuo movimento, em contínua evolução para o progresso ou para a decadência.

Os governantes e os presidentes de empresas tem como dever se antecipar a esses movimentos. Preparar os caminhos. Precisam ter mais velocidade do que as sociedades para antecipar objetivos e destinos.

O que fazemos como cultura nossa, tanto nas empresas como nos governos, é tratar de sustentar o dia a dia. Trata-se de questão infernal em que o estado burocrata e incompetente faz questão de tornar mais infernal a cada dia. As nossas energias são consumidas nessa luta diária que nos cega sempre. Mas culpar o estado não resolve, pois ele é apenas uma parte do problema.

É fundamento clássico de administração o equilíbrio entre a “Condução Estratégica e a Condução Operacional”. O equilíbrio entre o “Plantar & Colher”. A história das gerações nos conta que quando não plantamos, colhemos cada vez menos.É isso que fazemos a cada dia.

Em um momento da nossa história em que o desconhecido chega cada vez mais depressa e cada vez com mais impacto, fica cada vez mais evidente que temos que fazer uma ruptura nos nossos padrões de administração. Gastamos tempo demais com o “Operacional” e tempo de menos com o “Estratégico”.

Ao longo dos anos nos condicionamos a fazer os antigos “Planos Estratégicos”. Raramente funcionaram. Visão operacional se sobrepondo à visão do estratégico, debates pouco frequentes, objetivos confusos e a pressão do dia a dia, levou muita gente boa a esquecer o “Estratégico”.

O cenário mudou. Hoje em dia vivemos uma situação em que o que mais nos interessa sustentar deve ser o que chamamos de “Vigília Estratégica”. Pensar primeiro para poder agir corretamente em seguida.

Como exemplo interessante, estamos vivenciando empresas em que fazemos a discussão do “Estratégico” em cadência mensal. Esse debate é sustentado por “Mapas de Questionamentos Estratégicos”. Apos cada reunião é elaborado um novo mapa como decorrência dos mapas anteriores.

Como decorrência, as equipes comparecem com respostas ao estratégico. Está sendo recuperado o importante fundamento do equilíbrio entre a “Condução Estratégica & Condução Operacional”.

Essa iniciativa é boa para todos. Sugiro experimentar.

Luiz Bersou