Prezados,
Estamos desenvolvendo no Centro do Conhecimento do Conselho de Administração de São Paulo um trabalho extremamente instigante. O Brasil gasta por ano cerca de 140 bilhões de dólares em Saúde. Cerca de 70% deste custo está ligado às doenças crônicas e degenerativas. Os custos com esta classe de doenças crescem mais do que o PIB em praticamente todos os países do mundo. Trata-se de uma maré vermelha que vem vindo, vem vindo e algo terá que ser feito.
Segundo as estatísticas da OMS e do IBGE, a população brasileira afetada por diabetes, hipertensão, câncer, sobre peso mórbido e várias outras doenças crônicas e degenerativas representa cerca de 38 milhões de cidadãos. A conta anual é de cerca de 90 bilhões de dólares.
Uma das conseqüências extremamente negativas está na qualidade de vida. Tratamentos caros, baixa produtividade no trabalho que afeta a vida econômica de qualquer cidadão. Morte durante a vida econômica do cidadão mais ainda. Estes fatos geram um ciclo vicioso que agrava as principais estatísticas.
Esta questão da qualidade de vida passa também pelo custo extremamente elevado das Unidades de Terapia Intensiva, onde infelizmente tantos acabam. Morte cruel e cara desestabilizando as economias de tantas famílias. Como as estatísticas dizem que 10 milhões de cidadãos vão morrer de forma precoce dessas doenças nos próximos 10 anos, verifica-se que as contas não fecham. Vai faltar dinheiro!
O foco dos profissionais da saúde tem sido sempre a questão dos tratamentos para prolongar a vida com qualidade e dignidade. Tradição que vem de Hipócrates e é ponto de honra de todos os sistemas médicos. Trabalhar a cura, estudar a cura de todos os males.
Por outro lado, há uma pergunta muito simples que já foi respondida: o que é mais eficaz, tratar doenças ou impedir que elas aconteçam?
No caso das doenças crônicas e degenerativas, sabemos que as “causas raiz” estão na questão da genética que pode predispor à doença, mas o representativo em termos de “causa raiz”, passa pela alimentação incorreta e mal qualificada, maus hábitos alimentares, fumo, bebida, drogas, depressão e falta de condicionamento físico.
Por outro lado, temos hoje uma estimativa pela qual se pode alcançar redução de 2,5 bilhões de dólares para cada 2% de queda nas doenças crônicas e degenerativas. Esta relação merece todo o nosso respeito e atenção. Para fazer isso, precisamos acrescentar e enfatizar no rol dos recursos médicos, novos conhecimentos e em particular a Nutrologia que nos ajuda a entender melhor os alimentos do ponto de vista alimentação do corpo e da prevenção dessas doenças.
O conhecimento para prevenir doenças a partir da alimentação já é muito significativo. Na verdade ele existe há milhões de anos. Em tese seria muito fácil enfrentar este desafio. Não é fácil, é muito difícil. Há um problema muito sério de comunicação e cultura de nossa sociedade.
Como solução para vencer este desafio, estamos trabalhando pelo “Centro do Conhecimento” no desenvolvimento de um plano de trabalho em que a sua 1ª (primeira fase) busca formar uma base de quatro pés. Comunicação com a sociedade (1), busca de fornecedores de alimentos com qualidade dentro dos padrões da Nutrologia (2), preparação correta dos alimentos e sua ingestão (3) e monitoramento estatístico (4). Outras fases tratam da redução de custos nos tratamentos médicos.
A estratégia na comunicação está em buscar contatos com redes de relacionamento em que lideranças interessadas na saúde estejam presentes e com o projeto. Escolas, em particular aquelas de educação infantil, entidades de ensino de todos os tipos, empresas, governos, forças armadas são entidades em que a comunicação pode produzir efeitos que se multipliquem.
Está sendo surpreendente o interesse de fornecedores de alimento industrializados. Regras claras, regras que valem para todos, rigorosos padrões de qualidade dentro daquilo que é exigido pela Nutrologia interessam às empresas e aos bons empresários, aqueles que sabem da contribuição de cidadão que a sociedade nos pede.
A preparação correta dos alimentos, orientação, dosagem e sua ingestão afetam muito a nossa cultura que leva às doenças em questão. Tema importante que fará parte do processo de comunicação.
O monitoramento estatístico é fundamental. Vivemos uma sociedade em que a exaltação das complexidades gera a satisfação intelectual de muitos. Temos um elevado número de ações pontuais e episódicas, sem que se atinja o núcleo das soluções simples. A nossa proposta que passa pelo Centro do Conhecimento é focar no que diminui o aparecimento dessas doenças. Conter a maré vermelhar. Solução trabalhosa, mas tecnicamente muito mais simples. O monitoramento estatístico passa a ser fundamental por que nesse mundo de políticas e políticas, números tem mais significado. Precisam ser respeitados e base para ações eficazes. Números são números. Saberemos do que estamos falando, dos resultados e do que falta alcançar.
Nesse momento estamos dando formato ao projeto. Como já dito, é grande o número de produtores de alimentos industrializados que se preocupam com a questão. Muita coisa é possível. Muito progresso pode acontecer. Se você tem interesse nesse campo de negócios, entre em contato. O projeto é muito desafiador, é muito importante e requer a participação de todos, empresários e governos. Políticas de incentivo fiscal serão necessárias. Muito trabalho.
Luiz Bersou
13 de julho de 2010
11 de junho de 2010
Desafios das Organizações no Século XXI:
O Papel Estratégico da Inovação
O Case Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações (CPqD)
Objetivo
Lançamento Oficial do Grupo de Excelência em Administração de Pessoas e apresentação de suas propostas gerais como, realizar estudos e pesquisas voltados para o desenvolvimento qualitativo dos Administradores, difundir conceitos e boas práticas de administração e criar publicações para a difusão de conhecimentos e experiências.
A palestra ilustrará o caso do CPqD – Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações. Criado há mais de 30 anos e atuando na área das Tecnologias de Informação e Comunicação, o CPqD tem atravessado as mudanças de cenário externo e ajustado seu posicionamento estratégico tendo a inovação como força motriz e o benefício dos clientes e da sociedade como foco.
Palestrante
Hélio Marcos Machado Graciosa
Presidente do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações (CPqD) e do CPqD Technologies & Systems Inc.
Presidente do Conselho Consultivo e membro do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Telecomunicações – TELEBRASIL.
Presidente do Conselho Deliberativo do SISTEL.
Ex Presidente da Sociedade Brasileira de Telecomunicações (SBrT), onde atualmente é Sócio Emérito.
Data:
17 de Junho de 2010 – Quinta-Feira 18h50 às 20h30.
Local:
Auditório 2 do Conselho Regional de Administração de São Paulo - Rua Estados Unidos, 865/889 Jardim América – São Paulo - SP
Vagas Limitadas! Confirme a sua presença !
Fone: (11) 3087-3200 ou pelo e-mail eventos.participe@crasp.gov.br - Departamento de Relações Externas
* Certificados poderão ser emitidos mediante solicitação após a participação no evento.
** Estudantes poderão apresentar o certificado nas Instituições de Ensino a fim de pleitear créditos para atividades complementares.
Realização
CRA GEAPE
Apoio
GEEI GEEP
8 de junho de 2010
A FORMAÇÃO DO HOMEM
A questão da qualidade da nossa sociedade e sua capacidade de construir o futuro que queremos está cada vez mais merecendo atenção e preocupação de todos. Existem aqueles que acham que tudo vai dar certo e aqueles que são mais conservadores e mostram preocupações por várias razões. Diante desta divergência cabe a pergunta: Estamos construindo as bases para o futuro que queremos? Que bases são estas?
Na Grécia antiga, a educação como forma de construir o homem virtuoso era o centro das preocupações da sociedade. O tema “Paidéia” (Werner Jaeger), conjunto de conceitos ligados á civilização, cultura, tradição, literatura e educação tinha foco na formação de um elevado tipo de Homem. O Homem Virtuoso. Segundo Heródoto, a idéia da educação representava todo o sentido do esforço humano.
Segundo os Gregos, a educação não é um esforço individual. A tarefa da Educação pertence por essência á comunidade, é dever de todos, obrigação de todos, pois ela é o resultado da consciência viva que rege a sociedade virtuosa. A sociedade virtuosa é aquela que gera os verdadeiros homens, o ser completo. O caminho da perfeição era e é o caminho da educação. O caminho da perfeição era o da vida em sociedade, vida em comunidade, em família, nestes tempos atuais, vida em equipe. Vida virtuosa.
O relato histórico nos conta que os Espartanos foram grandes guerreiros. Sutiliza: a unidade mínima do exercito espartano não era o soldado. Era uma dupla de soldados. Ataque e defesa. Equipe.
Da virtude vem o espírito que era designado como a região da verdade e belezas eternas. Foi nesta atmosfera que os gregos nos deixaram o seu legado, tão acima das nossas atuais percepções do que deve ser a vida em sociedade.
Deste legado nos chegam acervos que nos surpreendem: a visão do “legislador – educador”, questão impensável no momento atual de nossa sociedade, a visão “educação – honra”, deixada nos textos de Homero, Platão e Aristóteles, a visão “trabalho – honra” deixada nos textos de Hesíodo, “medicina – honra” deixada por Hipócrates e a bravura guerreira expressa nos termos de “astúcia – prudência”.
Deste passado nos vem a expressão “Talòs”, estar com os deuses. Era a preocupação dos mestres que seus alunos vivessem com os deuses. De “Talòs” nos vieram as expressões “talento” e “vocação”. Talento e vocação na relação “trabalho – honra”, mas também talento e vocação na relação “homem – virtude – grupo – sociedade - equipe”.
Tudo isso é passado.
No âmbito da visão moderna, em especial no Brasil, veio a dissolução e destruição das fundações da sociedade virtuosa. Veio então a debilidade, a falta de segurança e até a impossibilidade de qualquer ação educativa.
De um momento histórico em que o centro das preocupações da sociedade era a educação, vivemos a nossa realidade do dia a dia, onde educação não é prioridade e pior do que isso, a busca da construção do Homem Virtuoso pela educação nem é entendida como algo necessário e bom para qualquer sociedade. Nem é entendido também que na construção do Homem Virtuoso, a educação representa todo o sentido do esforço humano. Deveria ser este o nosso grande legado.
Sociedades focadas no sucesso econômico não se consolidam na ausência dos fundamentos da educação como foco estratégico. Sociedades focadas na educação, na gestão do conhecimento, criam os fundamentos estratégicos que lhes permitem aspirar ao sucesso econômico. O Brasil não aprendeu ainda esta lição.
Registro histórico interessante: consta que o sucesso econômico dos países anglo-saxônicos se deveria ao fato de que a questão do lucro era algo bem vindo pelas igrejas reformistas, o que não acontece com as igrejas ligadas ao catolicismo.
Registros mais recentes nos indicam que uma das bases do sucesso econômico esteve no fato que a indução da leitura da Bíblia levou os crentes reformistas ao poder do conhecimento e sua disseminação. Aprender a ler com a Bíblia gerou o sucesso econômico, não somente a visão de que lucro é bom. Educação gerou sucesso econômico.
Raramente conhecimento gera resultados. Conhecimento estruturado e sistematizado pode gerar resultados. Como paliativo à falta do conhecimento, falta de recursos humanos válidos que possam atender ás necessidades das empresas, aceleramos treinamentos de ordem técnica como questão necessária para a busca do sucesso econômico. Treinamentos de ordem técnica não são suficientes para estruturar e sistematizar conhecimento.
A pergunta que fazemos, recordando a expressão “Talòs”, é: Esses técnicos estarão com os deuses? Ou serão apenas arremedos dos homens virtuosos, os quais tanta falta fazem à nossa sociedade. Haverá realmente sucesso econômico? Os homens que comprarão os nossos produtos serão virtuosos ou apenas pequenos zumbis? Como a construção do homem virtuoso se propagará dentro de nossa sociedade?
Em vez de criarmos tecidos sociais convergentes que estruturam sociedades e sucesso econômico, estamos criando colchas de retalhos que não são convergentes e não estruturam sociedades. Voltando ao primeiro parágrafo, concluímos que não estamos construindo as bases para o futuro que queremos.
O que precisamos fazer em termos de educação o povo grego já fez. Não devemos ter vergonha de recriar a roda. Pena que estejamos perdendo tanto tempo. Acho que todos aqueles que lutam pela educação deveriam ler Paidéia. E mudar tudo!
Luiz Bersou
Na Grécia antiga, a educação como forma de construir o homem virtuoso era o centro das preocupações da sociedade. O tema “Paidéia” (Werner Jaeger), conjunto de conceitos ligados á civilização, cultura, tradição, literatura e educação tinha foco na formação de um elevado tipo de Homem. O Homem Virtuoso. Segundo Heródoto, a idéia da educação representava todo o sentido do esforço humano.
Segundo os Gregos, a educação não é um esforço individual. A tarefa da Educação pertence por essência á comunidade, é dever de todos, obrigação de todos, pois ela é o resultado da consciência viva que rege a sociedade virtuosa. A sociedade virtuosa é aquela que gera os verdadeiros homens, o ser completo. O caminho da perfeição era e é o caminho da educação. O caminho da perfeição era o da vida em sociedade, vida em comunidade, em família, nestes tempos atuais, vida em equipe. Vida virtuosa.
O relato histórico nos conta que os Espartanos foram grandes guerreiros. Sutiliza: a unidade mínima do exercito espartano não era o soldado. Era uma dupla de soldados. Ataque e defesa. Equipe.
Da virtude vem o espírito que era designado como a região da verdade e belezas eternas. Foi nesta atmosfera que os gregos nos deixaram o seu legado, tão acima das nossas atuais percepções do que deve ser a vida em sociedade.
Deste legado nos chegam acervos que nos surpreendem: a visão do “legislador – educador”, questão impensável no momento atual de nossa sociedade, a visão “educação – honra”, deixada nos textos de Homero, Platão e Aristóteles, a visão “trabalho – honra” deixada nos textos de Hesíodo, “medicina – honra” deixada por Hipócrates e a bravura guerreira expressa nos termos de “astúcia – prudência”.
Deste passado nos vem a expressão “Talòs”, estar com os deuses. Era a preocupação dos mestres que seus alunos vivessem com os deuses. De “Talòs” nos vieram as expressões “talento” e “vocação”. Talento e vocação na relação “trabalho – honra”, mas também talento e vocação na relação “homem – virtude – grupo – sociedade - equipe”.
Tudo isso é passado.
No âmbito da visão moderna, em especial no Brasil, veio a dissolução e destruição das fundações da sociedade virtuosa. Veio então a debilidade, a falta de segurança e até a impossibilidade de qualquer ação educativa.
De um momento histórico em que o centro das preocupações da sociedade era a educação, vivemos a nossa realidade do dia a dia, onde educação não é prioridade e pior do que isso, a busca da construção do Homem Virtuoso pela educação nem é entendida como algo necessário e bom para qualquer sociedade. Nem é entendido também que na construção do Homem Virtuoso, a educação representa todo o sentido do esforço humano. Deveria ser este o nosso grande legado.
Sociedades focadas no sucesso econômico não se consolidam na ausência dos fundamentos da educação como foco estratégico. Sociedades focadas na educação, na gestão do conhecimento, criam os fundamentos estratégicos que lhes permitem aspirar ao sucesso econômico. O Brasil não aprendeu ainda esta lição.
Registro histórico interessante: consta que o sucesso econômico dos países anglo-saxônicos se deveria ao fato de que a questão do lucro era algo bem vindo pelas igrejas reformistas, o que não acontece com as igrejas ligadas ao catolicismo.
Registros mais recentes nos indicam que uma das bases do sucesso econômico esteve no fato que a indução da leitura da Bíblia levou os crentes reformistas ao poder do conhecimento e sua disseminação. Aprender a ler com a Bíblia gerou o sucesso econômico, não somente a visão de que lucro é bom. Educação gerou sucesso econômico.
Raramente conhecimento gera resultados. Conhecimento estruturado e sistematizado pode gerar resultados. Como paliativo à falta do conhecimento, falta de recursos humanos válidos que possam atender ás necessidades das empresas, aceleramos treinamentos de ordem técnica como questão necessária para a busca do sucesso econômico. Treinamentos de ordem técnica não são suficientes para estruturar e sistematizar conhecimento.
A pergunta que fazemos, recordando a expressão “Talòs”, é: Esses técnicos estarão com os deuses? Ou serão apenas arremedos dos homens virtuosos, os quais tanta falta fazem à nossa sociedade. Haverá realmente sucesso econômico? Os homens que comprarão os nossos produtos serão virtuosos ou apenas pequenos zumbis? Como a construção do homem virtuoso se propagará dentro de nossa sociedade?
Em vez de criarmos tecidos sociais convergentes que estruturam sociedades e sucesso econômico, estamos criando colchas de retalhos que não são convergentes e não estruturam sociedades. Voltando ao primeiro parágrafo, concluímos que não estamos construindo as bases para o futuro que queremos.
O que precisamos fazer em termos de educação o povo grego já fez. Não devemos ter vergonha de recriar a roda. Pena que estejamos perdendo tanto tempo. Acho que todos aqueles que lutam pela educação deveriam ler Paidéia. E mudar tudo!
Luiz Bersou
11 de maio de 2010
Soluções para os desgastes tradicionais nas implantações de sistemas ERP
Tema recorrente na administração de empresas é a questão da implantação de sistemas ERP, as grandes promessas de gestão moderna e eficaz e domínio dos números tão necessários, que tão raramente são cumpridas.
Cronogramas prometidos para meses viram anos, custos que se multiplicam, paralisações nas operações transacionais nas empresas por problemas de lógica nos números, inconsistências em relatórios são frases muito mais frequentes do que a frase tão desejada – tudo deu certo. Complicado, não costuma dar muito certo!
Como observadores frequentes deste tipo de situação, encontramos sistematicamente causas raiz muito parecidas. A primeira delas é a de que muitos gestores ainda entendem que gestão de empresas é feita por controle de centros de custos, desvios de orçamentos e relatórios. Esta visão é parcialmente correta apenas no conjunto das transações operacionais.
Por outro lado, os fenômenos que acontecem na vida da empresa carregam um crescente grau de complexidade que requerem sua interpretação específica. Estamos aqui nos verdadeiros fundamentos da gestão. Qual é exatamente o modelo de negócio que precisa ser referência para a “maquete da empresa” que é referência na gestão? Qual é exatamente o modelo de análise que conecta o conjunto dos pequenos números com os fenômenos que precisam ser interpretados? Quais são os fenômenos mais frequentes que precisam de interpretações mais agudas?
Percebemos então que ocorre com muita freqüência a situação pela qual o contratante não tem claramente estabelecido o que precisa ter como alimentação do seu modelo de análise, por que não investiu nesta questão. Decorre então que se modelo não foi pensado, o contratado sempre acha que a sua ferramenta resolve todos os problemas do contratante. Não resolve!
Nestes casos o contratante fica sem modelo de análise por que não pediu. O fornecedor não tem como fornecer o que não foi solicitado a não ser pelos relatórios tradicionais e esta falta é sempre compensada tentativamente por pilhas de relatórios em Excel. Trata-se de excelente ferramenta para as aplicações corretas, não servem nestes casos em que se requerem maior rigor e consistência de análises e sempre poluem a gestão das empresas. Não solucionam o principal que é a interpretação dos fenômenos. Este é o nosso encontro do dia a dia.
Temos convivido com situações em que sistemas ERP precisam ser reimplantados, sistemas transacionais críticos como fluxo de caixa não funcionam e situações em que simples carga automática de dados e transações com bancos se atrasam por anos. Esta situação é muitas vezes aceita pelo contratante como se isso fosse normal.
Estamos vivendo uma solução interessante para muitos desses problemas. Primeiro, iniciar a questão de aquisição de sistemas de ERP pelos modelos de análise e identificação de fenômenos que precisam ser mais bem interpretados já é começar bem. Define muita coisa. Tipicamente um dos fenômenos mais importantes na gestão das empresas é o domínio das flutuações na estrutura do capital de giro operacional dos variáveis no dia a dia das transações operacionais. Poder planejar a utilização deste recurso é fator fundamental de gestão.
Temos percebido um fato interessante e muito importante. Quando fazemos o monitoramento em tempo real das contas do capital de giro dos variáveis, automaticamente evidenciamos a maior parte das incongruências de números que estão nas operações transacionais e que não são percebidas nem pelos sistemas de ERP e nem pelas análises dos gestores. Na prática o sistema de monitoramento de capital é um poderoso filtro de incongruências, ajuda a localizar as mesmas e apressa a resposta correta dos sistemas ERP. É uma interessante e grande vitória.
Outro grande fenômeno que afeta a vida das empresas é o cliente. Transações complexas, muitos produtos diferentes, custos comerciais elevados, muita chamada de capital de giro dos variáveis pelas concessões comerciais, requerem a correta e precisa identificação do resultado econômico e financeiro que o cliente nos proporciona. Temos aqui o conceito de que resultado no cliente é mais importante do que o resultado no produto.
Aqui também quando monitoramos em tempo real o resultado no cliente, percebemos que a ferramenta de TI é um poderoso filtro de incongruências proporcionadas por descontos não claramente estabelecidos, verbas promocionais não claramente monitoradas e sem relação de causa e efeito em termos de resultados comerciais, devoluções e bonificações que geram transações imperfeitas nos sistemas ERP e assim por diante. Trata-se de outra interessante e importante vitória.
Percebemos então que monitorar em tempo real os fenômenos presentes nas contas dos recursos aplicados como capital de giro operacional dos variáveis e os fenômenos que acontecem nas transações no cliente já é um importante processo de higiene das estruturas dos números que dá consistência e previsibilidade na implantação de sistemas de ERP. Menos sustos e menos decepções. Mais possibilidade de se dizer: tudo deu certo.
Complementarmente, a insistência e aprofundamento nos modelos de análise dos negócios e a evolução tecnológica que permitiu a criação de sistemas de TI que dominam os fenômenos apresentados acima é um fato extremamente importante, particularmente para as empresas que lutam com escassez de recursos de capital de giro operacional dos variáveis. Sutileza importante, o monitoramento dos recursos em tempo real mede a sincronia entre os diversos planejamentos operacionais com os quais a empresa é obrigada a conviver. O lucro aumenta.
Se você está com problemas neste tema, está convidado para reunião no Centro do Conhecimento do Conselho de Administração de São Paulo, que vai acontecer dia 19/05/2010, 9 horas onde será explicado como estes filtros estão funcionando. Os resultados são sempre muito interessantes. Está feito o convite.
Para a reunião no Centro do Conhecimento por gentileza confirmar presença com Daniele Werner no e-mail daniele.werner@bcaconsultoria.com.br
Luiz Bersou
Cronogramas prometidos para meses viram anos, custos que se multiplicam, paralisações nas operações transacionais nas empresas por problemas de lógica nos números, inconsistências em relatórios são frases muito mais frequentes do que a frase tão desejada – tudo deu certo. Complicado, não costuma dar muito certo!
Como observadores frequentes deste tipo de situação, encontramos sistematicamente causas raiz muito parecidas. A primeira delas é a de que muitos gestores ainda entendem que gestão de empresas é feita por controle de centros de custos, desvios de orçamentos e relatórios. Esta visão é parcialmente correta apenas no conjunto das transações operacionais.
Por outro lado, os fenômenos que acontecem na vida da empresa carregam um crescente grau de complexidade que requerem sua interpretação específica. Estamos aqui nos verdadeiros fundamentos da gestão. Qual é exatamente o modelo de negócio que precisa ser referência para a “maquete da empresa” que é referência na gestão? Qual é exatamente o modelo de análise que conecta o conjunto dos pequenos números com os fenômenos que precisam ser interpretados? Quais são os fenômenos mais frequentes que precisam de interpretações mais agudas?
Percebemos então que ocorre com muita freqüência a situação pela qual o contratante não tem claramente estabelecido o que precisa ter como alimentação do seu modelo de análise, por que não investiu nesta questão. Decorre então que se modelo não foi pensado, o contratado sempre acha que a sua ferramenta resolve todos os problemas do contratante. Não resolve!
Nestes casos o contratante fica sem modelo de análise por que não pediu. O fornecedor não tem como fornecer o que não foi solicitado a não ser pelos relatórios tradicionais e esta falta é sempre compensada tentativamente por pilhas de relatórios em Excel. Trata-se de excelente ferramenta para as aplicações corretas, não servem nestes casos em que se requerem maior rigor e consistência de análises e sempre poluem a gestão das empresas. Não solucionam o principal que é a interpretação dos fenômenos. Este é o nosso encontro do dia a dia.
Temos convivido com situações em que sistemas ERP precisam ser reimplantados, sistemas transacionais críticos como fluxo de caixa não funcionam e situações em que simples carga automática de dados e transações com bancos se atrasam por anos. Esta situação é muitas vezes aceita pelo contratante como se isso fosse normal.
Estamos vivendo uma solução interessante para muitos desses problemas. Primeiro, iniciar a questão de aquisição de sistemas de ERP pelos modelos de análise e identificação de fenômenos que precisam ser mais bem interpretados já é começar bem. Define muita coisa. Tipicamente um dos fenômenos mais importantes na gestão das empresas é o domínio das flutuações na estrutura do capital de giro operacional dos variáveis no dia a dia das transações operacionais. Poder planejar a utilização deste recurso é fator fundamental de gestão.
Temos percebido um fato interessante e muito importante. Quando fazemos o monitoramento em tempo real das contas do capital de giro dos variáveis, automaticamente evidenciamos a maior parte das incongruências de números que estão nas operações transacionais e que não são percebidas nem pelos sistemas de ERP e nem pelas análises dos gestores. Na prática o sistema de monitoramento de capital é um poderoso filtro de incongruências, ajuda a localizar as mesmas e apressa a resposta correta dos sistemas ERP. É uma interessante e grande vitória.
Outro grande fenômeno que afeta a vida das empresas é o cliente. Transações complexas, muitos produtos diferentes, custos comerciais elevados, muita chamada de capital de giro dos variáveis pelas concessões comerciais, requerem a correta e precisa identificação do resultado econômico e financeiro que o cliente nos proporciona. Temos aqui o conceito de que resultado no cliente é mais importante do que o resultado no produto.
Aqui também quando monitoramos em tempo real o resultado no cliente, percebemos que a ferramenta de TI é um poderoso filtro de incongruências proporcionadas por descontos não claramente estabelecidos, verbas promocionais não claramente monitoradas e sem relação de causa e efeito em termos de resultados comerciais, devoluções e bonificações que geram transações imperfeitas nos sistemas ERP e assim por diante. Trata-se de outra interessante e importante vitória.
Percebemos então que monitorar em tempo real os fenômenos presentes nas contas dos recursos aplicados como capital de giro operacional dos variáveis e os fenômenos que acontecem nas transações no cliente já é um importante processo de higiene das estruturas dos números que dá consistência e previsibilidade na implantação de sistemas de ERP. Menos sustos e menos decepções. Mais possibilidade de se dizer: tudo deu certo.
Complementarmente, a insistência e aprofundamento nos modelos de análise dos negócios e a evolução tecnológica que permitiu a criação de sistemas de TI que dominam os fenômenos apresentados acima é um fato extremamente importante, particularmente para as empresas que lutam com escassez de recursos de capital de giro operacional dos variáveis. Sutileza importante, o monitoramento dos recursos em tempo real mede a sincronia entre os diversos planejamentos operacionais com os quais a empresa é obrigada a conviver. O lucro aumenta.
Se você está com problemas neste tema, está convidado para reunião no Centro do Conhecimento do Conselho de Administração de São Paulo, que vai acontecer dia 19/05/2010, 9 horas onde será explicado como estes filtros estão funcionando. Os resultados são sempre muito interessantes. Está feito o convite.
Para a reunião no Centro do Conhecimento por gentileza confirmar presença com Daniele Werner no e-mail daniele.werner@bcaconsultoria.com.br
Luiz Bersou
28 de abril de 2010
Capacitação nas empresas e gestão do conhecimento
Prezados amigos,
Na medida em que os cenários evoluem, novas demandas se apresentam cada uma com a sua própria urgência. Com o sopro de recuperação econômica com o qual a nossa sociedade já se satisfaz, nos damos conta que os colaboradores que queremos contratar ou não existem ou não estão disponíveis. Diante deste quadro muitas empresas fazem investimentos em cursos rápidos, internos, como forma de remediar o irremediável e tapar os buracos do curto prazo. Se a nossa velocidade de crescimento fosse maior, que problema, que desafio!
A questão já adquiriu tal agudeza que é noticia a idéia de importar mão de obra com conhecimento. Como não temos cidadãos capazes aqui, vamos trazer de fora, onde eles são bem formados e produtivos. Alguém pagou por isso lá fora. Alguém pagará mais por isso aqui.
Do outro lado deste cenário, por injunções políticas cada vez fortes, a questão do mérito, da luta pela formação, da luta para vencer os desafios, do esforço, da ética é deixada de lado. O mérito incomoda. O mérito chega a ser alvo da chacota, do deboche. Em uma sociedade em que todos têm direitos e não precisam ter deveres, o nivelamento é por baixo, onde se consegue mais votos.
O resultado de tudo isso é que na corrida tecnológica ficamos cada vez mais distantes dos outros. Lembro que quando ia aos Estados Unidos e Europa com freqüência eu comentava que o nosso atraso era de 30 anos, mas que íamos diminuir. Para quanto subiu o nosso atraso tecnológico neste momento atual? Conhecimento e tecnologia são fundamentos com os quais não se brinca.
Olhando do lado das universidades e dos cursos “MBA”, ficamos espantados com a distância do que é ensinado com aquilo que é a vida real. Cabem aqui algumas considerações. Faz parte da história que conhecimento é um acervo. Não necessariamente conhecimento produz resultado, em particular no curto prazo. Conhecimento não estruturado então raramente produz resultados no tempo desejado. Muitas vezes, os colaboradores entram e saem e “entrega” que é bom é muito pouca ou quase inexistente.
Conhecimento estruturado aplicado pode e deve produzir resultado em curto prazo. Acontece que são muito poucas as entidades de ensino que sabem realmente diferenciar o que é conhecimento e o que é conhecimento aplicado e se interessam por esta questão.
A ponte de ligação entre o conhecimento estruturado e a aplicação é muito estreita. Precisa ser estreita que é para não sacudir o estamento engessado do que é ensinado nas escolas. É mais cômodo continuar como estamos. Em muitas escolas, infelizmente é assim, os professores fingem que ensinam e os alunos fingem que aprendem. E muitos estão satisfeitos!
Na relação “aluno – professor”, temos em nossa opinião uma tragédia. A expressão educar nos traz o significado do transmitir, dizer como é. Esta expressão carrega consigo séculos de submissão intelectual, obediência ao professor, obediência àquele que ensina. Pior, receber sem discutir.
Na antiga Grécia, a expressão educação, ensino, estava muito ligada ao debate, à contestação, ao desafio da prática. Resumindo, o ensinamento grego antigo nos diz que “educação = contestação + experimentação”. O ensino que recebemos aqui é “aceite sem contestar”, obedeça. Neste caso estamos mais de 3.000 anos atrasados.
A relação “aluno – professor” se replica na nossa sociedade. Não contestamos nada. Aceitamos tudo. Felizmente, nesta sociedade temos alguns que se salvam. Os empresários, que lutam para construir empresas sadias e competitivas, de forma bem diferente daquilo que é ensinado nos acampamentos e escolas do MST. Ensino este que é dado com todas as bênçãos de nossos governos e entidades representativas. Somos traídos.
A história nos ensina que estamentos estáticos não levam a nada. A sociedade tem nas dinâmicas, das iniciativas os fundamentos das mudanças. As escolas e universidades hesitam em ir às empresas na busca da construção do conhecimento aplicado, daquilo que elas realmente precisam. Estão em condição estática. Este movimento é extremamente difícil, penoso para elas. Muito raras iniciativas nesta direção.
Por outro lado, conhecimento aplicado é exatamente o que as empresas precisam. As escolas têm vivido historicamente de forma extremamente conservadora, distante do mundo real. Por outro lado, as empresas estão no mundo real e não existe alternativa a esta condição.
As escolas ficam obsoletas, mas sobrevivem, por que a sociedade aceita esse “status quo”. Empresas não têm este beneplácito social. Elas podem morrer por falta de conhecimento. No mínimo elas perdem condição competitiva.
Quem perde mais, as escolas ou as empresas? Empresas, que ainda tem uma sobrecarga de encargos pela educação que faltou!
O que os empresários precisam então? Aqui entra a questão da gestão do conhecimento que é necessário para os dois lados. Trabalhar para caracterizar as necessidades do que um precisa e do que o outro terá a oportunidade de fornecer. Este é o tipo de trabalho direto com quem interessa que empresas, grupos de empresas, que querem evoluir podem desenvolver. É o tipo de encontro que é necessário.
Mapas de necessidades são informações que poucas empresas têm. Muitas vezes esta informação até existe, mas não gera busca de soluções. Tarefa de planejamento. O planejamento seguinte é o do mapeamento das possibilidades das escolas. Tentem, não desistam, que em muitos casos já deu certo.
Luiz Bersou
31 de março de 2010
O verdadeiro crescimento sustentado.
A questão do capital disponível para sustentar o crescimento.
Neste momento de melhoria de cenários, existência de projetos importantes como o pré-sal, a infra-estrutura para o campeonato mundial de futebol e Jogos Olímpicos, nos deparamos com muitas iniciativas visando preparação das empresas para as oportunidades que estão se apresentando. Depois de tantos anos de crescimento pobre em comparação aos países do mundo que lideram a modernidade e concorrência chinesa, oportunidades se apresentam. O aproveitamento destas oportunidades nos levará a crescimentos consistentes? Quais são os cuidados?
A visão de uma aceleração no ciclo econômico da sociedade nos leva a pensar em novos produtos, reforço das equipes comerciais, melhoria na capacidade instalada quando se trata de indústria & comercio, projetos de comunicação com o mercado, formação de pessoal e assim por diante.
Em outros textos já divulgados neste blog, comentamos o que é a filosofia do crescer para lucrar, base dos fundamentos de gestão presentes na gestão por economia de escala. Os debates que temos continuamente no “Centro do Conhecimento” do Conselho de Administração de São Paulo nos levam sempre à conclusão de que os quatro fundamentos que sustentam a gestão por economia de escala no primeiro mundo não dão às empresas brasileiras o tão desejado crescimento sustentado e de baixo risco.
Recordando, os quatros fundamentos que sustentam a gestão por economia de escala são (1) a disponibilidade de capital de giro abundante e barato, (2) custos comerciais muito baixos, (3) custos fixos muito pequenos em relação às receitas e custos variáveis e (4) a capacidade de conseguir produção de baixo custo.
No Brasil nenhum destes quatro fundamentos se cumpre. Aquele que é mais evidente é a restrição de capital que existe no Brasil. Mas os outros pesam muito também. Esta situação gera como conseqüência o aumento de risco da empresa como um todo.
Estes quatro fundamentos são no Brasil quatro desafios, que são de todos e que precisam ser superados com talento e inteligência.
Temos hoje respostas para os quatro desafios e resultados comprovados. A base de referência dos quatro desafios é a filosofia de lucrar para crescer como alternativa ao crescer para lucrar da economia de escala, criação de uma massa crítica de capitalização, a partir da qual a empresa empreende vôos mais seguros, gestão mais confortável e de menor risco. Pode então crescer dentro das suas oportunidades e objetivos de mercado. A base desta resposta são os chamados Motores.
As metodologias de trabalho que respondem aos quatro desafios são identificadas como Motor do Capital, Motor Comercial, Motor do Humano e Motor da Curva de Experiência. As metodologias destes Motores já existem há alguns anos e sempre produziram resultados positivos.
Como evolução muito importante, os debates e experiências discutidas no “Centro do Conhecimento” evidenciam que a aplicação sincronizada das metodologias presentes nos quatro Motores acelera em muito a resposta da empresa e propiciam ganhos de capital muito consistentes. Gestão sustentada de baixo risco.
No próximo dia 14 de abril teremos no Centro do Conhecimento mais uma rodada com palestras e Gestão do Planejamento e Estruturação do Conhecimento que tem cronograma de trabalho até o ano de 2014.
Se o leitor tem interesse no planejamento e construção de conhecimento de ponta, atualizado, moderno, venha participar. O acesso é livre e todas as profissões participam do Centro do Conhecimento.
Lembrete: sincronizar os quatro motores dá muito certo.
Luiz Bersou
Neste momento de melhoria de cenários, existência de projetos importantes como o pré-sal, a infra-estrutura para o campeonato mundial de futebol e Jogos Olímpicos, nos deparamos com muitas iniciativas visando preparação das empresas para as oportunidades que estão se apresentando. Depois de tantos anos de crescimento pobre em comparação aos países do mundo que lideram a modernidade e concorrência chinesa, oportunidades se apresentam. O aproveitamento destas oportunidades nos levará a crescimentos consistentes? Quais são os cuidados?
A visão de uma aceleração no ciclo econômico da sociedade nos leva a pensar em novos produtos, reforço das equipes comerciais, melhoria na capacidade instalada quando se trata de indústria & comercio, projetos de comunicação com o mercado, formação de pessoal e assim por diante.
Em outros textos já divulgados neste blog, comentamos o que é a filosofia do crescer para lucrar, base dos fundamentos de gestão presentes na gestão por economia de escala. Os debates que temos continuamente no “Centro do Conhecimento” do Conselho de Administração de São Paulo nos levam sempre à conclusão de que os quatro fundamentos que sustentam a gestão por economia de escala no primeiro mundo não dão às empresas brasileiras o tão desejado crescimento sustentado e de baixo risco.
Recordando, os quatros fundamentos que sustentam a gestão por economia de escala são (1) a disponibilidade de capital de giro abundante e barato, (2) custos comerciais muito baixos, (3) custos fixos muito pequenos em relação às receitas e custos variáveis e (4) a capacidade de conseguir produção de baixo custo.
No Brasil nenhum destes quatro fundamentos se cumpre. Aquele que é mais evidente é a restrição de capital que existe no Brasil. Mas os outros pesam muito também. Esta situação gera como conseqüência o aumento de risco da empresa como um todo.
Estes quatro fundamentos são no Brasil quatro desafios, que são de todos e que precisam ser superados com talento e inteligência.
Temos hoje respostas para os quatro desafios e resultados comprovados. A base de referência dos quatro desafios é a filosofia de lucrar para crescer como alternativa ao crescer para lucrar da economia de escala, criação de uma massa crítica de capitalização, a partir da qual a empresa empreende vôos mais seguros, gestão mais confortável e de menor risco. Pode então crescer dentro das suas oportunidades e objetivos de mercado. A base desta resposta são os chamados Motores.
As metodologias de trabalho que respondem aos quatro desafios são identificadas como Motor do Capital, Motor Comercial, Motor do Humano e Motor da Curva de Experiência. As metodologias destes Motores já existem há alguns anos e sempre produziram resultados positivos.
Como evolução muito importante, os debates e experiências discutidas no “Centro do Conhecimento” evidenciam que a aplicação sincronizada das metodologias presentes nos quatro Motores acelera em muito a resposta da empresa e propiciam ganhos de capital muito consistentes. Gestão sustentada de baixo risco.
No próximo dia 14 de abril teremos no Centro do Conhecimento mais uma rodada com palestras e Gestão do Planejamento e Estruturação do Conhecimento que tem cronograma de trabalho até o ano de 2014.
Se o leitor tem interesse no planejamento e construção de conhecimento de ponta, atualizado, moderno, venha participar. O acesso é livre e todas as profissões participam do Centro do Conhecimento.
Lembrete: sincronizar os quatro motores dá muito certo.
Luiz Bersou
12 de março de 2010
Evolução da condição competitiva – Gestão Estruturante– Além do PMI
Gestão: os novos padrões de gestão do conhecimento para competitividade aplicada à Engenharia
• Data 17/03/2010
• Início 19h00
• Término 21h00
• Local Instituto de Engenharia - Av. Dr. Dante Pazzanese, 120 – Vila Mariana
Programação:
O amadurecimento do mercado mais complexo e competitivo vem exigindo o desenvolvimento de aptidões em inúmeras áreas que não são cobertas no curso tradicional de formação de engenheiros.
Buscando suprir esta lacuna a vice-presidência de atividades técnicas do Instituto começa a oferecer, em convênio com as mais renomadas escolas de Engenharia e Administração, um programa de complementação, com atividades em diversas áreas relacionadas com o real exercício profissional da Engenharia ou áreas correlatas.
Esse conjunto de atividades procurará auxiliar os profissionais a aumentar a lucratividade de uma empresa/empreendimento aprimorando seus processos de gestão.
Para isso, o engenheiro Luiz Bersou, em conjunto com o Centro de Excelência do Conhecimento do Conselho Regional de Administração de Empresas do Estado de São Paulo, ministrará uma série de palestras na sede do Instituto, sendo a primeira delas destinada àqueles que tenham responsabilidades no resultado de um empreendimento de qualquer porte, seja uma pequena obra, seja a gestão de um complexo industrial transnacional com milhares de funcionários.
Observações:
Sobre o palestrante
Com mais de 40 anos de experiência desenvolvendo e aplicando seu método, como consultor de grandes organizações nacionais e internacionais, o engenheiro Luiz Bersou mostra como identificar recursos “adormecidos” e aponta meios para que os mesmos passem a contribuir para o aumento do resultado do empreendimento e da empresa.
Inscrições: divtec@iengenharia.org.br
Instituto de Engenharia - Divisões Técnicas
Av. Dr. Dante Pazzanese, 120 - Vila Mariana - São Paulo - SP
Cep.: 04012-180 - Tel.: (11) 3466-9250
divtec@iengenharia.org.br
• Data 17/03/2010
• Início 19h00
• Término 21h00
• Local Instituto de Engenharia - Av. Dr. Dante Pazzanese, 120 – Vila Mariana
Programação:
O amadurecimento do mercado mais complexo e competitivo vem exigindo o desenvolvimento de aptidões em inúmeras áreas que não são cobertas no curso tradicional de formação de engenheiros.
Buscando suprir esta lacuna a vice-presidência de atividades técnicas do Instituto começa a oferecer, em convênio com as mais renomadas escolas de Engenharia e Administração, um programa de complementação, com atividades em diversas áreas relacionadas com o real exercício profissional da Engenharia ou áreas correlatas.
Esse conjunto de atividades procurará auxiliar os profissionais a aumentar a lucratividade de uma empresa/empreendimento aprimorando seus processos de gestão.
Para isso, o engenheiro Luiz Bersou, em conjunto com o Centro de Excelência do Conhecimento do Conselho Regional de Administração de Empresas do Estado de São Paulo, ministrará uma série de palestras na sede do Instituto, sendo a primeira delas destinada àqueles que tenham responsabilidades no resultado de um empreendimento de qualquer porte, seja uma pequena obra, seja a gestão de um complexo industrial transnacional com milhares de funcionários.
Observações:
Sobre o palestrante
Com mais de 40 anos de experiência desenvolvendo e aplicando seu método, como consultor de grandes organizações nacionais e internacionais, o engenheiro Luiz Bersou mostra como identificar recursos “adormecidos” e aponta meios para que os mesmos passem a contribuir para o aumento do resultado do empreendimento e da empresa.
Inscrições: divtec@iengenharia.org.br
Instituto de Engenharia - Divisões Técnicas
Av. Dr. Dante Pazzanese, 120 - Vila Mariana - São Paulo - SP
Cep.: 04012-180 - Tel.: (11) 3466-9250
divtec@iengenharia.org.br
4 de março de 2010
Um salto importante nas práticas de gestão
Prezados amigos.
COMPETITIVIDADE EM PROCESSOS PRODUTIVOS – GESTÃO TRADICIONAL
A história da competitividade em processos produtivos passa por vários estágios interessantes, todos eles válidos em qualquer tempo.
1 - Tivemos o período histórico dos “Tempos e Métodos”, onde se construiu os alicerces dos sistemas produtivos. Interessante observar que esta matéria foi tão importante para o humano que se encontra registros desde o ano de 1.100 na construção das catedrais na Inglaterra.
2 - O advento das “Linhas de Montagem” foi outro momento, onde a questão dos tempos e métodos ficou mais importante ainda.
3 - Houve então um salto importante que foi aquele da evolução dos “Controles de Qualidade”, ainda no conceito de controle mesmo.
4 - O sucessor do período do controle de qualidade foi aquele em que se deu um enorme salto nos métodos de trabalho, quando se partiu para a busca da “Qualidade nos Processos”.
5 - A etapa da qualidade nos processos gerou outro momento muito importante, o momento da rastreabilidade e coordenação fina entre as diversas etapas, envolvendo fornecedores, cadeias produtivas e clientes, foco na “Sustentabilidade e consistência dos Processos”.
6 - Por último, a “Gestão do Capital nos Processos Produtivos” trouxe um salto “quântico” em termos de competitividade, como fator de ritmo e administração da velocidade na administração do capital. Mas tudo isso é passado.
O QUE É QUE FIZEMOS ATÉ HOJE?
A grande característica da gestão tradicional é o esforço na melhoria de desempenho em relação ao que é constatado por observação direta, análises estatísticas simples, relatórios de custos e eventos, dados de centros de custos. O que temos aqui é a constatação pela visibilidade evidente e utilização do conhecimento tradicional. É o que estamos designando atualmente como Gestão do Visível.
Cabe então a pergunta: é visível tudo aquilo que acontece com os nossos processos de trabalho, nossos processos produtivos?
COMPETITIVIDADE EM PROCESSOS PRODUTIVOS – NOVAS ANTIGAS FERRAMENTAS – GESTÃO PELA VISUALIZAÇÃO PROFUNDA DE FENÔMENOS
O grande progresso em que estamos trabalhando é o que estamos designando por Gestão pela Visualização dos Fenômenos. Novos conceitos em Modelos de Análise nos levam a interpretar muito melhor o que acontece dentro e fora das empresas que não é percebido normalmente.
Já de muitos anos pregamos que a gestão da empresa não pode mais ser feita por relatórios e dados de centros de custo. A velocidade com que o desconhecido chega é cada vez maior e o que está acontecendo dentro e fora das empresas já não pode mais ser expresso por coleções de dados e informações pontuais. Chegamos à época em que precisamos procurar na nuvem de dados que nos cerca os fenômenos que estão ali presentes.
Temos exemplos importantes: a gestão do capital dos variáveis é fundamental para o sucesso das empresas. O que se passa com a estrutura e mutações do capital dos variáveis a cada instante é um fenômeno e somente tendo modelos de análises corretos vamos entender o necessário e suficiente como é este fenômeno e como se deve agir em relação a ele.
Outro ponto importante é, na gestão comercial, o fenômeno que é o nosso cliente. A convergência de muitas informações diferentes segundo modelos de análise especializados é que permite o pleno entendimento da vida dos nossos clientes e nos habilita a decisões eficazes em relação a eles e a correta fixação de objetivos.
Entrando agora no campo dos processos produtivos, sejam industriais ou de serviços, verificamos que há todo um campo de fenômenos invisíveis para serem analisados.
Esta nova e antiga capacidade de ver o invisível vem com instrumentos poderosos dos Modelos de Análise, ferramentas avançadas que tem uma simbiose fundamental com Modelos Matemáticos e Estatísticos Avançados. É o que estamos designando atualmente como Gestão do Não Visível - Modelagem matemática como forma de reinterpretar os processos produtivos, nas mais diversas áreas do trabalho, permitindo novos padrões de observação, análise e como conseqüência padrões superiores de tomada de decisão.
Como complemento fundamental, a presença do Humano na relação com os processos de trabalho. Importante: aplicação simples. Complementa de forma poderosa a nossa gestão tradicional. O que antes era complexo, caro, exigindo pessoal altamente especializado, hoje em dia continua exigindo pessoal especializado, mas tudo ficou mais simples. Qualquer empresa pode se habilitar para este desafio.
Os resultados são de alta magnitude. Melhorias de desempenho produtivo, sustentação da qualidade e aumento do ritmo dos trabalhos e diminuição de custos.
Está se iniciando no Centro do Conhecimento do Conselho de Administração de São Paulo um ciclo de palestras e encontros sobre esta temática, onde entra também o “Foco na Inovação” Os que participam ficam encantados com a beleza das soluções. No fim, mais lucro para os interessados.
Luiz Bersou
COMPETITIVIDADE EM PROCESSOS PRODUTIVOS – GESTÃO TRADICIONAL
A história da competitividade em processos produtivos passa por vários estágios interessantes, todos eles válidos em qualquer tempo.
1 - Tivemos o período histórico dos “Tempos e Métodos”, onde se construiu os alicerces dos sistemas produtivos. Interessante observar que esta matéria foi tão importante para o humano que se encontra registros desde o ano de 1.100 na construção das catedrais na Inglaterra.
2 - O advento das “Linhas de Montagem” foi outro momento, onde a questão dos tempos e métodos ficou mais importante ainda.
3 - Houve então um salto importante que foi aquele da evolução dos “Controles de Qualidade”, ainda no conceito de controle mesmo.
4 - O sucessor do período do controle de qualidade foi aquele em que se deu um enorme salto nos métodos de trabalho, quando se partiu para a busca da “Qualidade nos Processos”.
5 - A etapa da qualidade nos processos gerou outro momento muito importante, o momento da rastreabilidade e coordenação fina entre as diversas etapas, envolvendo fornecedores, cadeias produtivas e clientes, foco na “Sustentabilidade e consistência dos Processos”.
6 - Por último, a “Gestão do Capital nos Processos Produtivos” trouxe um salto “quântico” em termos de competitividade, como fator de ritmo e administração da velocidade na administração do capital. Mas tudo isso é passado.
O QUE É QUE FIZEMOS ATÉ HOJE?
A grande característica da gestão tradicional é o esforço na melhoria de desempenho em relação ao que é constatado por observação direta, análises estatísticas simples, relatórios de custos e eventos, dados de centros de custos. O que temos aqui é a constatação pela visibilidade evidente e utilização do conhecimento tradicional. É o que estamos designando atualmente como Gestão do Visível.
Cabe então a pergunta: é visível tudo aquilo que acontece com os nossos processos de trabalho, nossos processos produtivos?
COMPETITIVIDADE EM PROCESSOS PRODUTIVOS – NOVAS ANTIGAS FERRAMENTAS – GESTÃO PELA VISUALIZAÇÃO PROFUNDA DE FENÔMENOS
O grande progresso em que estamos trabalhando é o que estamos designando por Gestão pela Visualização dos Fenômenos. Novos conceitos em Modelos de Análise nos levam a interpretar muito melhor o que acontece dentro e fora das empresas que não é percebido normalmente.
Já de muitos anos pregamos que a gestão da empresa não pode mais ser feita por relatórios e dados de centros de custo. A velocidade com que o desconhecido chega é cada vez maior e o que está acontecendo dentro e fora das empresas já não pode mais ser expresso por coleções de dados e informações pontuais. Chegamos à época em que precisamos procurar na nuvem de dados que nos cerca os fenômenos que estão ali presentes.
Temos exemplos importantes: a gestão do capital dos variáveis é fundamental para o sucesso das empresas. O que se passa com a estrutura e mutações do capital dos variáveis a cada instante é um fenômeno e somente tendo modelos de análises corretos vamos entender o necessário e suficiente como é este fenômeno e como se deve agir em relação a ele.
Outro ponto importante é, na gestão comercial, o fenômeno que é o nosso cliente. A convergência de muitas informações diferentes segundo modelos de análise especializados é que permite o pleno entendimento da vida dos nossos clientes e nos habilita a decisões eficazes em relação a eles e a correta fixação de objetivos.
Entrando agora no campo dos processos produtivos, sejam industriais ou de serviços, verificamos que há todo um campo de fenômenos invisíveis para serem analisados.
Esta nova e antiga capacidade de ver o invisível vem com instrumentos poderosos dos Modelos de Análise, ferramentas avançadas que tem uma simbiose fundamental com Modelos Matemáticos e Estatísticos Avançados. É o que estamos designando atualmente como Gestão do Não Visível - Modelagem matemática como forma de reinterpretar os processos produtivos, nas mais diversas áreas do trabalho, permitindo novos padrões de observação, análise e como conseqüência padrões superiores de tomada de decisão.
Como complemento fundamental, a presença do Humano na relação com os processos de trabalho. Importante: aplicação simples. Complementa de forma poderosa a nossa gestão tradicional. O que antes era complexo, caro, exigindo pessoal altamente especializado, hoje em dia continua exigindo pessoal especializado, mas tudo ficou mais simples. Qualquer empresa pode se habilitar para este desafio.
Os resultados são de alta magnitude. Melhorias de desempenho produtivo, sustentação da qualidade e aumento do ritmo dos trabalhos e diminuição de custos.
Está se iniciando no Centro do Conhecimento do Conselho de Administração de São Paulo um ciclo de palestras e encontros sobre esta temática, onde entra também o “Foco na Inovação” Os que participam ficam encantados com a beleza das soluções. No fim, mais lucro para os interessados.
Luiz Bersou
1 de março de 2010
Gestão do Conhecimento e sua plena utilização
Prezados amigos.
Fatos auspiciosos acontecendo.
A partir de 2008, o Prof. Walter Lerner, emérito professor do meio acadêmico, conseguiu dar um grande impulso ao tema da gestão do conhecimento e sua plena utilização dinamizando no âmbito do Conselho de Administração de São Paulo, CRA-SP, a instalação do Centro do Conhecimento que é uma organização aberta a todas as profissões.
Esta abertura gerou o encontro do conhecimento entre médicos, matemáticos, físicos, engenheiros, psicólogos, jornalistas , especialistas em RH, Marketing, Vendas e administradores entre outras tantas profissões e envolvendo centenas de profissionais de alto grau de conhecimento e todos eles tendo um ponto em comum: interessados em fazer mais e melhor.
Dentro desta dinâmica, o Centro do Conhecimento também assinou protocolos de relacionamento e apoio com entidades de pesquisa e ensino, unindo demanda de ensino com oferta de ensino, dentro de padrões superiores de exigências.
Como exemplo do resultado deste esforço, temos hoje em funcionamento o Curso de Engenharia Biomédica na PUC, atendendo a uma demanda de mercado fundamental, formulações inovadores de gestão de empresas de pela administração do capital e soluções importantes para várias outras demandas de capital.
Um dos temas importantes tratado no centro é a “Gestão de Empresas Familiares”.
O conhecimento que está sendo convergido no Centro do Conhecimento está se transformando em livros. No dia 4/março/2010, vamos ter o lançamento do 16º livro editado pelo Prof, Walter Lerner, como coordenador, endereçado à GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES e fruto do conhecimento de várias profissões convergidos no Centro do Conhecimento.
O convite está em anexo.
Venham conhecer as instalações do Centro do Conhecimento e as pessoas que estão construindo novas formas de fazer o conhecimento gerar resultados práticos.
Abraços,
Luiz Bersou
www.luizbersou.blogspot.com
www.bcaconsultoria.com.br
luizbersou@bcaconsultoria.com.br
Fatos auspiciosos acontecendo.
A partir de 2008, o Prof. Walter Lerner, emérito professor do meio acadêmico, conseguiu dar um grande impulso ao tema da gestão do conhecimento e sua plena utilização dinamizando no âmbito do Conselho de Administração de São Paulo, CRA-SP, a instalação do Centro do Conhecimento que é uma organização aberta a todas as profissões.
Esta abertura gerou o encontro do conhecimento entre médicos, matemáticos, físicos, engenheiros, psicólogos, jornalistas , especialistas em RH, Marketing, Vendas e administradores entre outras tantas profissões e envolvendo centenas de profissionais de alto grau de conhecimento e todos eles tendo um ponto em comum: interessados em fazer mais e melhor.
Dentro desta dinâmica, o Centro do Conhecimento também assinou protocolos de relacionamento e apoio com entidades de pesquisa e ensino, unindo demanda de ensino com oferta de ensino, dentro de padrões superiores de exigências.
Como exemplo do resultado deste esforço, temos hoje em funcionamento o Curso de Engenharia Biomédica na PUC, atendendo a uma demanda de mercado fundamental, formulações inovadores de gestão de empresas de pela administração do capital e soluções importantes para várias outras demandas de capital.
Um dos temas importantes tratado no centro é a “Gestão de Empresas Familiares”.
O conhecimento que está sendo convergido no Centro do Conhecimento está se transformando em livros. No dia 4/março/2010, vamos ter o lançamento do 16º livro editado pelo Prof, Walter Lerner, como coordenador, endereçado à GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES e fruto do conhecimento de várias profissões convergidos no Centro do Conhecimento.
O convite está em anexo.
Venham conhecer as instalações do Centro do Conhecimento e as pessoas que estão construindo novas formas de fazer o conhecimento gerar resultados práticos.
Abraços,
Luiz Bersou
www.luizbersou.blogspot.com
www.bcaconsultoria.com.br
luizbersou@bcaconsultoria.com.br
9 de fevereiro de 2010
O que as empresas de hoje esperam do RH?
Prezados amigos,
O contexto
Vivemos em um contexto em que o contrato entre a empresa e o colaborador é cada vez mais volátil. O tempo da convivência conjunta empresa e colaborador é cada vez menor. A rotação de cargos é elevada. O conhecimento não se sedimenta.
Paralelamente a empresa vive outro contexto também muito desafiador. O desconhecido chega cada vez mais depressa e nos surpreende cada vez mais. O que não sabemos fica cada vez mais importante do o que sabemos. O quadro é de desafios cada vez maiores e recursos humanos cada vez mais voláteis. Como resolver?
As demandas
O cenário e sua evolução nos leva a uma nova demanda em relação aos especialistas de RH. Uma parte de nossa resposta a este quadro está na forma como estes especialistas vão responder a essa demanda. São elementos de referência:
1º: Aumento da demanda por mais poder de observação e análise por parte dos nossos colaboradores.
2º: Mais demanda por análises profundas. Capacitação para a imersão profunda nos temas que nos desafiam.
3º: Os rituais e a construção da gestão do conhecimento são cada vez mais necessários. Somente as empresas que tem padrões superiores de gestão do conhecimento serão competitivas e vão sobreviver.
4º: A especialização já não é mais suficiente. Cada vez mais precisaremos fazer convergir conhecimento de diversas origens. Que digam os especialistas em modelagens matemáticas, matemáticos, estatísticos, físicos e químicos, cada vez mais solicitados.
5º: São muitos anos em que se fala da necessidade de melhorar os nossos métodos de planejamento e controle, mas nunca saímos do mesmo lugar. A indução pelo RH à imersão profunda nas 3 classes de planejamento precisa ser outra grande contribuição.
6º: Os novos momentos trazem uma palavra importante para vocabulário da administração - sincronia. Mais sincronia no uso dos recursos, sincronia nas informações disponíveis e sincronia mental entre os membros das equipe.
7º: A tradicional hierarquia está sendo solicitada para novos padrões de resposta. A empresa quer capacidade de entrega e não presença de hierarquias: capacidade de definir objetivos, planejar, ter as pessoas corretas, executar o planejado e fazer a entrega. Esta sempre foi a demanda, muitas vezes não atendida. Agora a demanda é para valer. Liderança de fato, comunicação em amplo espectro e cada vez menos hierarquia.
As respostas
Para estes tipos de demanda, quais devem ser as respostas? Qual o novo papel do RH?
1º: Prover formação para se entender na profundidade adequada os fenômenos que estão afetando a empresa. Construção de modelos de análise e sua aplicação nos processos nos processos decisórios.
Esta pode ser uma contribuição importante do RH na qualidade da gestão da empresa. Neste momento da complexidade dos fenômenos que afetam as novas empresas, energia deve ser alocada na formação de colaboradores em técnicas mais elaboradas de aplicação de modelos de análise nos fenômenos que afetam a vida da empresa. Construção de modelos de análise passa a ser o passo seguinte. A grande demonstração da necessidade desta iniciativa é o uso pobre de tantas ferramentas de BI que são compradas pelo mercado.
Aquilo que já é padrão nas profissões que convivem com modelos analíticos, vai passar a ser também parte do dia a dia da administração da empresa. Tarefa para RH.
2º: Cadeias de trabalho complementando organogramas.
A questão que mais benefícios de curto prazo gera para as empresas a nosso ver é a questão da convergência do conhecimento e sincronia mental entre os colaboradores. Esta questão já é tratada de forma incipiente em nossas empresas nas chamadas cadeias de trabalho, onde colaboradores de diversas especialidades e áreas se apresentam em conjunto e resolvem muitos problemas que afetam a empresa. O resultado quando o tema é gestão do capital é sempre muito bom. É muito bom, mas não é suficiente.
Os desafios são a construção da confiança entre os membros das cadeias de trabalho, a convergência nos objetivos, o domínio da estrutura das informações e a construção da condição “cliente & fornecedor” ao longo das cadeias de trabalho e a melhoria dos processos a partir da experiência dos próprios participantes das cadeias de trabalho. Construção da atitude e proatividade necessária aos tempos modernos. Tarefa para o RH.
3º: Novas competências e sua convergência na solução de problemas. A gestão do conhecimento.
Construção do conhecimento e sua aplicação eficaz é a nova fronteira de desafios a ser ultrapassada. Tudo mundo fala de gestão do conhecimento, mas quanto há ainda por fazer. Somente a construção do caminho do conhecimento pela cultura da empresa vai permitir os benefícios potenciais tão esperados. Tarefa para RH.
O caminho é longo e a tarefa é necessária. Somente a integração estratégica das estruturas de RH com as demais estruturas das empresas vai abrir as portas e permitir os resultados. Começar é preciso.
O contexto
Vivemos em um contexto em que o contrato entre a empresa e o colaborador é cada vez mais volátil. O tempo da convivência conjunta empresa e colaborador é cada vez menor. A rotação de cargos é elevada. O conhecimento não se sedimenta.
Paralelamente a empresa vive outro contexto também muito desafiador. O desconhecido chega cada vez mais depressa e nos surpreende cada vez mais. O que não sabemos fica cada vez mais importante do o que sabemos. O quadro é de desafios cada vez maiores e recursos humanos cada vez mais voláteis. Como resolver?
As demandas
O cenário e sua evolução nos leva a uma nova demanda em relação aos especialistas de RH. Uma parte de nossa resposta a este quadro está na forma como estes especialistas vão responder a essa demanda. São elementos de referência:
1º: Aumento da demanda por mais poder de observação e análise por parte dos nossos colaboradores.
2º: Mais demanda por análises profundas. Capacitação para a imersão profunda nos temas que nos desafiam.
3º: Os rituais e a construção da gestão do conhecimento são cada vez mais necessários. Somente as empresas que tem padrões superiores de gestão do conhecimento serão competitivas e vão sobreviver.
4º: A especialização já não é mais suficiente. Cada vez mais precisaremos fazer convergir conhecimento de diversas origens. Que digam os especialistas em modelagens matemáticas, matemáticos, estatísticos, físicos e químicos, cada vez mais solicitados.
5º: São muitos anos em que se fala da necessidade de melhorar os nossos métodos de planejamento e controle, mas nunca saímos do mesmo lugar. A indução pelo RH à imersão profunda nas 3 classes de planejamento precisa ser outra grande contribuição.
6º: Os novos momentos trazem uma palavra importante para vocabulário da administração - sincronia. Mais sincronia no uso dos recursos, sincronia nas informações disponíveis e sincronia mental entre os membros das equipe.
7º: A tradicional hierarquia está sendo solicitada para novos padrões de resposta. A empresa quer capacidade de entrega e não presença de hierarquias: capacidade de definir objetivos, planejar, ter as pessoas corretas, executar o planejado e fazer a entrega. Esta sempre foi a demanda, muitas vezes não atendida. Agora a demanda é para valer. Liderança de fato, comunicação em amplo espectro e cada vez menos hierarquia.
As respostas
Para estes tipos de demanda, quais devem ser as respostas? Qual o novo papel do RH?
1º: Prover formação para se entender na profundidade adequada os fenômenos que estão afetando a empresa. Construção de modelos de análise e sua aplicação nos processos nos processos decisórios.
Esta pode ser uma contribuição importante do RH na qualidade da gestão da empresa. Neste momento da complexidade dos fenômenos que afetam as novas empresas, energia deve ser alocada na formação de colaboradores em técnicas mais elaboradas de aplicação de modelos de análise nos fenômenos que afetam a vida da empresa. Construção de modelos de análise passa a ser o passo seguinte. A grande demonstração da necessidade desta iniciativa é o uso pobre de tantas ferramentas de BI que são compradas pelo mercado.
Aquilo que já é padrão nas profissões que convivem com modelos analíticos, vai passar a ser também parte do dia a dia da administração da empresa. Tarefa para RH.
2º: Cadeias de trabalho complementando organogramas.
A questão que mais benefícios de curto prazo gera para as empresas a nosso ver é a questão da convergência do conhecimento e sincronia mental entre os colaboradores. Esta questão já é tratada de forma incipiente em nossas empresas nas chamadas cadeias de trabalho, onde colaboradores de diversas especialidades e áreas se apresentam em conjunto e resolvem muitos problemas que afetam a empresa. O resultado quando o tema é gestão do capital é sempre muito bom. É muito bom, mas não é suficiente.
Os desafios são a construção da confiança entre os membros das cadeias de trabalho, a convergência nos objetivos, o domínio da estrutura das informações e a construção da condição “cliente & fornecedor” ao longo das cadeias de trabalho e a melhoria dos processos a partir da experiência dos próprios participantes das cadeias de trabalho. Construção da atitude e proatividade necessária aos tempos modernos. Tarefa para o RH.
3º: Novas competências e sua convergência na solução de problemas. A gestão do conhecimento.
Construção do conhecimento e sua aplicação eficaz é a nova fronteira de desafios a ser ultrapassada. Tudo mundo fala de gestão do conhecimento, mas quanto há ainda por fazer. Somente a construção do caminho do conhecimento pela cultura da empresa vai permitir os benefícios potenciais tão esperados. Tarefa para RH.
O caminho é longo e a tarefa é necessária. Somente a integração estratégica das estruturas de RH com as demais estruturas das empresas vai abrir as portas e permitir os resultados. Começar é preciso.
Luiz Bersou
18 de dezembro de 2009
A Virtude e o Natal
Prezados,
Neste momento em que todos erguemos nosso pensamento para o momento mágico do Natal cabem algumas reflexões.
Ao longo da história da humanidade os bons momentos sempre foram construídos a partir do ensinamento do não errar e da exaltação da virtude.
Ao longo da história da humanidade sempre coube aos pais da pátria, os governantes, governar pelo exemplo do que é ético, correto e bom.
Este exemplo da história da humanidade infelizmente não ocorre no Brasil. Se os governantes não dão exemplo que a história ensinou, cabe então à sociedade esse exemplo tão importante.
Este exemplo será dado então pela clara manifestação de cada um de nós do que é prática correta e virtuosa. Pela manifestação clara do que queremos.
Desta forma, em vez de estar apenas desejando Feliz Natal, estaremos construindo natais felizes para sempre.
Feliz Natal.
Luiz Bersou
www.luizbersou.blogspot.com
www.bcaconsultoria.com.br
luizbersou@bcaconsultoria.com.br
Neste momento em que todos erguemos nosso pensamento para o momento mágico do Natal cabem algumas reflexões.
Ao longo da história da humanidade os bons momentos sempre foram construídos a partir do ensinamento do não errar e da exaltação da virtude.
Ao longo da história da humanidade sempre coube aos pais da pátria, os governantes, governar pelo exemplo do que é ético, correto e bom.
Este exemplo da história da humanidade infelizmente não ocorre no Brasil. Se os governantes não dão exemplo que a história ensinou, cabe então à sociedade esse exemplo tão importante.
Este exemplo será dado então pela clara manifestação de cada um de nós do que é prática correta e virtuosa. Pela manifestação clara do que queremos.
Desta forma, em vez de estar apenas desejando Feliz Natal, estaremos construindo natais felizes para sempre.
Feliz Natal.
Luiz Bersou
www.luizbersou.blogspot.com
www.bcaconsultoria.com.br
luizbersou@bcaconsultoria.com.br
15 de dezembro de 2009
Progresso nas empresas – planejamento como fator chave de êxito
Tenho a impressão que o tema “Planejamento” é um daqueles que mais geram frustrações nas pessoas que querem fazer dele uma ferramenta eficaz. Os planejamentos não acontecem como o desejado e ocorre sempre uma visão do impossível para esfriar os esforços. Indo mais no fundo na questão, dou-me conta de que existem razões e razões para que os planejamentos não aconteçam, mas muitas vezes falamos das razões incorretas.
Uma primeira pergunta: Quantos planejamentos existem? Quantas categorias de planejamentos? Quais são os campos de trabalho nas empresas em que são necessárias técnicas de planejamento? Esta pergunta é importante, pois nos mostra que não podemos tratar a questão planejamento como uma questão genérica ou como sendo uma questão de um só tipo de planejamento. São diversos os objetivos e técnicas de planejamento.
Campos de Planejamento: É importante então estabelecer que em toda empresa existe três importantes campos onde se aplicam técnicas de planejamento com objetivos diferentes.
O campo do planejamento onde estão os 5 Jogos Fundamentais da Empresa, a saber, Jogo Estratégico, Jogo de Mercado, Jogo Operacional, Jogo da Cultura e da Construção da Confiança na empresa e o Jogo do Capital. Temos aqui 5 jogos, 5 planejamentos e a construção de uma sincronia que é a sincronia da inteligência da empresa e sua utilização como orientação de visão, teoria de empresa, formação de objetivos e forma de atacá-los. Temos aqui um tipo de planejamento, um tipo de objetivos, um tipo de execução e um tipo de cobrança.
O campo do planejamento onde estão os 7 Planejamentos Básicos e Operacionais da Empresa, a saber, Planejamento e Execução Comercial, idem Produção, idem Compras, idem formação de Estoques, idem introdução de Novos Produtos, idem Logística de entrega e idem o planejamento e execução financeira para atender aos 7 planejamentos. Quando a empresa não é indústria e comercio, passa a ter entre 4 e 5 planejamentos, mas sempre os tem.
Temos então de 4 a 7 planejamentos, 4 a 7 tarefas de execução dos planejamentos e uma sincronia. Desta sincronia nasce o ritmo, a cadência e a utilização mais adequada dos recursos da empresa em termos de capital de giro dos variáveis. Com mais sincronia e menor emprego de recursos no capital de giro dos variáveis, a empresa consegue crescer com menor investimento nesta questão tão importante. Temos aqui um segundo tipo de planejamento e tipo de objetivo, um tipo de execução e um tipo de cobrança.
O campo do planejamento onde estão os 10 Motores da Empresa, a saber:
Os 4 Motores Operacionais que correspondem ao Jogo Estratégico, Motores da Inteligência de Negócios, do Plantar & Colher, da Inovação e da Escalada Estratégica.
O Motor Operacional que corresponde ao Jogo de Mercado que é o Motor Comercial, com todos os temas de vendas, marketing e promoção quando cabível.
Os 3 Motores Operacionais que correspondem ao Jogo Operacional, os Motores da Informação, da Produção e da Logística.
O Motor Operacional que corresponde ao Jogo da Cultura e da construção da confiança que é o Motor Humano.
O Motor Operacional que corresponde ao Jogo do Capital que é o Motor do Capital.
Estes 10 motores requerem objetivos e planejamento específico para cada um deles. Um tipo de planejamento, um tipo de objetivo, um tipo de execução e um tipo de monitoramento.
Quando expomos estes três campos de planejamento as pessoas se espantam e a primeira reação é: não dou conta de tanto planejamento.
Acontece que com ou sem planejamento, a empresa já vive de forma inexorável os 5 Jogos Estratégicos, os 7 Planejamentos Operacionais e os 10 Motores Operacionais. Eles existem por que a empresa existe. Tudo isso já está na empresa e a visão clara de todos eles nos permite saber lidar com eles. É uma questão de tempo e de aprendizado.
A Teoria da Seqüência & Conseqüência
Existe um texto de Luciano Pires (email.mkt@lucianopires.com.br) onde ele cita outros autores com a discussão de que nos dedicamos a gerir nas empresas, e isso absorve toda a nossa energia, as conseqüências do que não planejamos. Em muitos casos fazemos somente isso. Temos então a gestão pelas conseqüências do que não foi planejado!
Por outro lado, quando construímos os planejamentos necessários, construímos o futuro da empresa pela seqüência correta de pensamentos, orientações, ações e monitoramentos. Construímos o futuro em regime de baixa energia. Mais lucidez, mais cadência, menos erros. Vamos então para as palavras profundas de Manoel de Forn y Foxà, grande estrategista espanhol. Planejar é fazer hoje, aqui e agora o necessário para que o futuro aconteça como queremos. Temos então gestão pelas seqüências e não pelas conseqüências.
Planejamento e Imersão Profunda no Planejamento
Esta é outra questão importante e que sempre foi fundamento de êxito dos japoneses. Planejar não é um ato administrativo, burocrático. Planejamento requer imersão profunda de todos os envolvidos em cada etapa do que vai ser feito. Requer um esforço importante de antecipação de problemas. Requer uma sincronia mental profunda entre todos os envolvidos.
Planejamento é um fenômeno humano, não é simplesmente uma prática de técnicas de planejamento. Nós brasileiros temos que aprender a fazer imersão profunda nos planejamentos. Recentemente em uma palestra sobre gestão de contratos, fiz referência ao que foi o planejamento das Olimpíadas e reforma de Barcelona (Manoel de Forn y Foxà) e o que foram os Jogos Pan Americanos do Rio de Janeiro. O êxito retumbante e o fracasso envergonhado. As razões estão aí.
Planejem mais que é bom. Dá certo.
Luiz Bersou
3 de novembro de 2009
Gestão, elites e interpretação de fenômenos
Já são muitos anos que dizemos que empresas não se administram por leitura de números e relatórios, mas por interpretação de fenômenos. Como sou constantemente questionado sobre o significado da expressão “fenômenos” e sua interpretação, vamos usar dois autores clássicos para esclarecer melhor a questão.
Theodore Levitt escreveu o famoso livro Marketing Myopia. Nele são descritos vários casos de como empresas não viram oportunidades que passavam diante do nariz. O caso mais famoso foi de como as ferrovias americanas não enxergaram as oportunidades nos mercados de transporte de pessoas e cargas por ônibus, caminhões e aviões. Aviões! O super meio de transporte! Como não enxergaram? Cruzavam com as ferrovias todo o território dos Estados Unidos! Tinham capital! Tudo na mão! Tive a oportunidade de discutir este caso quando estava em Boston. A resposta, dada por um viés cultural foi de que ferroviários eram ferroviários e não aeronautas. Era verdade.
Entretanto, se formos mais fundo na questão, vamos nos dar conta de que o modelo de análise que os ferroviários utilizavam para gerir suas ferrovias mostrava somente informações do desempenho das ferrovias. Não havia a preocupação com as demais informações que caracterizavam o negócio e conseqüentemente as suas possibilidades, alternativas e riscos. Ficavam lendo números e relatórios que falavam do próprio umbigo e não se davam conta de como o mundo se transformava fora das ferrovias. Não viam os Fenômenos! Apenas relatórios contábeis.
Benjamin Treggoe escreveu outro livro famoso. Estratégia da alta gerencia. Neste livro é introduzido o conceito de “Força Motriz”, fundamento de cultura e arquitetura de gestão pelo qual os dirigentes são levados a procurar sempre as mesmas soluções, não importa o problema. Ele descrevia cerca de 14 “Forças Motrizes”.
Um dos casos importantes estava ligado à indústria do aço. A cultura deste setor era de que a próxima usina a ser construída teria sempre que ser a maior de todas. Mundo do gigantismo, da economia de escala. Idem fabricante de celulose e papel. Observação atenta dos fenômenos de cenário levou os mais lúcidos à construção de toda uma família de pequenas usinas, flexíveis, capazes de oferecer o produto que o mercado queria a cada instante. Não foi pelos muitos relatórios de gestão que chegaram a esta conclusão. Interpretaram os fenômenos e os bons ganharam. Formaram uma nova elite de gestão no setor. O setor papel levou mais tempo para fazer a mesma análise.
Quando Benjamin Treggoe e Theodore Levitt descreveram os seus casos, vistos agora por uma ótica mais moderna, espanta a elevada frequencia com que as empresas criam mecanismos, relatórios e números que sugam o nosso intelecto, nos absorvem e aí não se enxerga o que teria que ser visto. Os 14 modelos de força motriz eram na verdade a expressão de 14 modelos de filtros pelos quais se enxergava somente o convencional e não o estratégico.
Empresas investiram em relatórios de análise para a produção e vendas. Investiram muito pouco em modelos de análise para os seus negócios. É outra coisa. Como não se investiu em modelos de análise para os negócios, se aceitou conviver com a bússola dos números que representam a produção das empresas, confundindo visão empresa, objetivo lucro, com visão negócio, objetivo oportunidades, alternativas, riscos e mais lucros. Decorre o expressivo número de empresas que se perderam por aí.
Saindo das referencias de Theodore Levitt e Benjamim Treggoe, vamos viajar pelo mundo das empresas em geral. Pegando por exemplo referencias da indústria têxtil na Bélgica, verificamos que o gestor do passado compensava a falta de dados com o desenvolvimento da sensibilidade e capacidade de leitura dos fenômenos que aconteciam no universo dele e de seus clientes. Empresa e clientes. Não só empresa. Entendiam os fenômenos que aconteciam com seus clientes.
Havia gestão dos fundamentos da produção e vendas, mas também do que acontecia com os clientes e mercado. Viajando pela história da economia da atual Alemanha e outros países, verificamos a mesma coisa. Fazer gestão era dominar o que acontecia fora da empresa. Dominar o que acontecia dentro da empresa era apenas obrigação – era mais fácil também.
Percebemos que os gestores daquela época trabalhavam com poucos números. Era o que eles tinham. Sabiam o que era essencial, pois quem decidia o que ter como referência eram os colaboradores da alta hierarquia. Estes poucos números eram o que chamamos hoje em dia de “Grandes Números”, números com significado estratégico.
Inventaram o computador e acreditaram que dominar todos os números e não apenas aqueles com significado estratégico era a saída natural para o aperfeiçoamento da gestão. Com a multiplicação dos números, os gestores foram saindo do universo dos Grandes Números e entraram de cabeça no universo dos Pequenos Números. Milhares de relatórios. Teria então mais capacidade de tomar decisões do que antes. Fazer a gestão com os pequenos números ficou complicado e caro. E inútil!
Neste caminho o gestor perdeu a capacidade de ler fenômenos e trabalhar com os grandes números. O computador que era para aumentar a inteligência das decisões, em número muito grande de casos, apenas contribuiu para diminuir a inteligência das decisões.
Decorre então a grande massa de diretores, gerentes e chefes de departamento que estão prejudicados em sua capacidade de tomar decisões. Não tomam decisões, empurram decisões. Estamos na prática diante da Teoria da Cegueira e Imobilismo como modelo de gestão de empresas, onde o que funciona é a gestão por torcida. Torcer para ver se dá certo.
Para agravar este “status quo”, temos questões importantes a acrescentar. Estamos vivendo um momento e m que o desconhecido chega cada vez mais depressa. As análises de inteligência competitiva nunca vão responder facilmente o que fazer em um mundo em que o desconhecido passa a ter mais importância do que o conhecido. Urge então simplificar a gestão para que o gestor possa enfrentar o desconhecido pessoalmente, olho no olho e não através de longas hierarquias. Precisamos da Gestão Estratégica Simplificada.
O que fazer? Voltar ao que já fez parte da história da economia dos países mais maduros, não mais avançados. Computadores no devido lugar, fora do altar, para se poder ter mais visão, olho no olho dos fenômenos que acontecem nos cenários. Gestão simples, modelos de análise realmente bem desenvolvidos, não aquilo que muitas vezes se quer adotar como sendo a grande solução de TI.
Visão de produtividade de empresa, mas acima de tudo visão de negócio. Números com significado estratégico, balanço equilibrado entre condução estratégica e condução operacional. O que interessa então? Enxergar fenômenos. Os grandes fenômenos que afetam a vida da empresa. Mais do que isso, fazer controle de gestão do futuro e não controle de gestão do passado como tantos fazem.
Aqui entrar o conceito da formação do “Ser Livre Pensante”, no qual se insiste há tantos anos. Capacitação das pessoas, de uma elite estratégica, para o máximo de capacidade analítica e interpretação de fenômenos. Formação de mais elites pensantes, que tanta falta está fazendo ao país. Precisamos de mais elites, mais meritocracia, e daqueles que estão preocupados com as leituras dos fenômenos. Vamos tentar interpretar fenômenos. Funciona!
Luiz Bersou
8 de outubro de 2009
Planejamento, capacidade de alcançar objetivos e a questão das estruturas mentais das equipes
Planejamento e poder
Questões aparecem com uma frequencia perturbadora nos nossos debates. (1) Planejamentos que não são transformados em ações consistentes e efetivas e (2) A incorreta avaliação do conjunto de análises, diagnósticos, definições, forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, conjunto este que pretende ser um mapa de situações, a síntese e indicativo de oportunidades que precisam ser aproveitadas por meio de planejamentos e ações consistentes.
Sempre que estas questões nos são apresentadas, pergunto: onde está o poder e condição de ação para que se realizem os planejamentos, sejam superadas as dificuldades e aproveitadas as oportunidades?
“Planejamento” e “Objetivos x Princípios x Poder”
O planejamento que funciona é sempre aquele em que estão presentes os fundamentos “objetivos”, “princípios” e a condição de “poder”. Este é um estamento antigo que acompanhamos já há muito tempo.
A questão “Princípios” é fundamental. “Princípios” é razão da capacidade de equipes trabalharem juntas, sincronizadas e consistentes nos resultados. Destas observações decorrem constatações: poder sustenta dinâmicas sim, poder faz acontecer desde que os princípios estejam presentes! Mas o que realmente está por detrás de todo poder a ser empregado para que consigamos os nossos objetivos?
“Planejamento” x “Objetivos x Princípios x Poder” x “Estruturas Mentais”
Na prática nos defrontamos com muitas equipes em que todos os elementos para a ação e aproveitamento do poder é dado e os princípios que devem sincronizar equipes, estão estabelecidos.
Está tudo posto para que os resultados aconteçam. Mas eles não acontecem. Com enorme frequência, vemos situações não felizes que inclusive se arrastam por anos e anos. Muito pouco acontece.
Por outro lado, outras equipes resolvem os seus problemas, com poder ou sem poder! Com recurso ou sem recurso. Muitas vezes, com as estruturas dos “Princípios” apenas razoavelmente estabelecidas.
O que acontece então? Já são anos que observamos algo especial em equipes e que vai além dos fundamentos do tripé “objetivos x princípios x poder”. Existe uma estrutura mental, uma condição mental em alguns indivíduos ou nas equipes pelo todo, que é agente transformador e faz com que as coisas aconteçam. Quais são então os elementos desta condição mental?
Clareza de idéias, visão pelo coletivo, intensa comunicação, respeito pelos companheiros, coragem, plena percepção de que há um desafio a ser superado e sentido de urgência, são elementos que fazem parte desta estrutura mental, da rede de relacionamentos que estabelece a condição de ação da equipe. Esta conjugação de características é amalgamada numa condição especial que faz com que tudo de certo. Até a sorte comparece! A equipe tem alto astral e se considera vencedora. Já é um fator de contribuição ao êxito.
“Planejamento” x “Objetivos x Princípios x Poder” x “Estruturas Mentais” x “Superação”.
Medo sempre foi o fator de proteção e superação do gênero humano. Entretanto, o medo pode com frequencia gerar para a nossa análise mecanismos antagônicos. Gera o bloqueio mental de pessoas e equipes, imobilizando iniciativas ou gera a estrutura mental que é a resposta ao desafio, capacita pessoas e equipes a enfrentar o desconhecido e desta forma se criam dinâmicas de superação e resposta ao comando.
A evolução que está acontecendo – Construção da condição de “Superação”
Hoje em dia já acontece a conscientização de que não se pode mais fazer planejamentos sem que a gestão de capital singular a cada planejamento em questão esteja envolvida também.
A introdução da gestão do capital nas minúcias do dia a dia dos planejamentos cria o entendimento de que a gestão de riscos é muito mais importante do que tem sido considerado. A partir desta constatação nos damos conta de que a percepção de riscos, reais ou imaginários, principalmente a aparência de que são grandes demais para aquelas pessoas, é o grande fator de imobilização da estrutura mental de tantas equipes.
Este problema é muito freqüente e muito sério. Por conta desta constatação, os novos padrões de planejamento que temos desenvolvidos ultimamente no Brasil buscam criar uma situação que já observamos desde há muito no Japão.
Lá não se inicia um programa de trabalho sem que haja uma profunda imersão em todos os aspectos de planejamento e riscos inerentes ao trabalho que vai ser realizado. Aquelas reuniões em que todo mundo comparece é a prática pela qual eles criam situações que permitem a imersão profunda de todos em todos os aspectos das cargas de trabalho que devem ser realizadas. Hoje em dia temos mecanismos de imersão profunda que são mais eficazes e mais rápidos.
A busca é dar visão de conjunto e ao mesmo tempo, dar visão de todos os detalhes que possam ser fator de risco. Desenvolvem-se então verdadeiros rituais de antecipação de riscos. Em particular existe a percepção interessante do risco por fazer e o risco por não fazer ou não ter ritmo para chegar lá.
Fazemos então planejamentos junto com a integração profunda das pessoas nas tarefas que precisam ser realizadas. Percebemos então que a questão da “Superação” emerge quase naturalmente. A visão de conjunto permite que as pessoas se posicionem corretamente e enfrentem os problemas com muito mais assertividade. A coragem e a condição de “Superação” aparecem então em quase todas as equipes. Temos então planejamento que se transforma em ação consistente. Finalmente!
A evolução e RH
Questão interessante: Mesmo com a evolução das técnicas de planejamento e imersão profunda dos recursos humanos nos temas de risco, a questão da capacidade natural para a “Superação” continua a ser fundamental. Mesmo com todos os cuidados, não é sempre que ela existe ou existe na condição necessária e suficiente. Esta questão raramente aparece nas avaliações de candidatos a vagas de executivos de alto nível. Será que não está faltando alguma coisa?
Conclusão: resultados consistentes decorrem de planejamentos completos e imersão profunda na análise dos riscos como fator de mobilização de equipes e não apenas como fator de controle de riscos do empresário!
Luiz Bersou
15 de setembro de 2009
Empresas: Orçamentos? Ferramenta de Gestão? Ferramenta de Transformação e Desempenho?
Estamos iniciando um período em que as equipes começam a pensar no Orçamento do ano que vem. Não vamos entrar aqui nos desdobramentos do Raciocínio Estratégico que deve sempre anteceder os orçamentos. Vamos nos ater somente a pratica do Orçamento como Ferramenta de Gestão e visualização da Maquete da Empresa.
Orçamento Tradicional
Tipicamente temos na questão da ferramenta Orçamento a seguinte linha de raciocínio:
Objetivos + Recursos = Resultados
Este é o padrão. Os resultados raramente são satisfatórios. Fazemos o que sempre fizemos e continuaremos a obter os resultados que sempre tivemos.
Orçamento de Desempenhos
Na sua origem, o orçamento não era só uma ferramenta de gestão de recursos, mas de gestão de desempenhos também. Lembro-se que no ano de 1985 já existia essa conceituação. Orientamos a colocação de mais de 60 indicadores de desempenho no orçamento de uma grande multinacional inglesa.
Trabalhando-se para que os desempenhos apareçam, temos resultados. Esta visão se perdeu no tempo pela burocratização da ferramenta Orçamento. Desta visão de Orçamento de Desempenhos, temos uma abordagem diferenciada, que segue a seguinte linha de raciocínio:
Objetivos + Talento + Sincronia e Convergência + Métricas + Recursos = Resultados
O que está embutido na equação acima? Que o momento da preparação do orçamento anual pode sempre ser uma grande oportunidade de agir para a transformação de nossas empresas.
Fora a questão estratégica que estamos deixando de lado, podemos ter os seguintes debates:
1) O debate sobre o desempenho do Motor Comercial e a qualidade do Jogo de Mercado da empresa. O custo fixo é alto e a venda é lenta? Ou o custo fixo é baixo por que a venda é rápida? A margem de lucro com os clientes é a necessária ou está abaixo de nossas necessidades? Que métricas utilizar para medir o desempenho do Jogo de Mercado?
2) O debate sobre a coerência entre o Jogo de Mercado e as estruturas de recurso e apoio. Estruturas e organogramas não se definem. São deduzidas a partir do jogo que a empresa pratica no mercado.
3) O debate sobre a produtividade do custo fixo. Discute-se a dimensão do custo fixo e não se discute a produtividade do custo fixo. Freqüentemente encontramos empresas em que o custo oculto representa até 50% da estrutura de custo fixo. Hoje temos todas as técnicas para medir a produtividade do custo fixo.
4) O debate sobre a produtividade na utilização do capital e capacidade de crescimento que o capital disponível proporciona à empresa. Importante: a luta para se conseguir a produtividade do capital nos dá de presente a sincronia da empresa no seu ciclo econômico.
5) O debate sobre a qualidade de tratamento que é dada aos clientes, fator de fidelização e perpetuidade da empresa.
6) O estado de sincronia mental e referência estratégica que está presente entre os colaboradores importantes da empresa.
7) As métricas de desempenho que estão sendo utilizadas. Aqui entra muito fortemente a questão da motivação de nossas equipes. Geralmente o debate sobre os resultados das métricas é extremamente interessante para todos. Com as métricas temos a construção da maturidade pela medição do desempenho. Construímos motivação sem precisar pedir motivação.
Orçamento anual, orçamento de capital
As empresas têm por costume elaborar um orçamento anual e fazer o acompanhamento mensal. Poucas fazem o orçamento de capital. Um número menor ainda gera a curva característica de necessidade de capital de cada tipo de negócio, tão importante para fazer a gestão de empresas com escassez de recursos.
Por conta de nossa experiência em fazer a gestão das empresas pelo capital presente no ciclo econômico, nos damos conta que cada vez é mais necessário a revisão permanente do orçamento de capital e dos 7 planejamentos que o afetam. Ele precisa ser simulado e revisto todos os meses. No caso de empresas com real escassez de recursos, semanalmente.
Esta nova prática tão necessária gera a demanda por orçamentos extremamente simplificados, fáceis de serem simulados para que desta forma se possa permitir a articulação necessária dos sempre escassos recursos disponíveis. Esta simplificação já existe!
É importante a necessidade do Orçamento de Desempenhos???
No momento histórico atual, em que o desconhecido chega cada vez mais depressa, em que o fator chave de êxito das empresas tende cada vez mais para sua capacidade de agir com consistência e velocidade, entramos em um momento em que tudo é desempenho e resposta rápida.
Não estamos acostumados com isso no Brasil, mas logo a dureza da vida real em constante mutação vai nos solicitar esta capacidade. Vamos nos antecipar. É bom!
Luiz Bersou
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