CONSTRUIMOS O FUTURO OU ESPERAMOS PELO FUTURO?

Vivemos um momento na história em que o desconhecido chega cada vez mais depressa. O desconhecido chega cada vez com mais impacto.

O estadista e o presidente da empresa vivem um dilema que agora é grave. Construir o futuro ou esperar pelo futuro? Os antigos planejamentos baseados em previsões de venda eram na verdade meros mecanismos de esperar o futuro. Surfar situações favoráveis e previsíveis. Quantas vezes fiz isso!

Mubarak, ditador do Egito precisou de somente 18 dias para ver o seu mundo mudar completamente. No Líbano vamos ter transformações mais dramáticas que vão afetar a todos. O que aconteceu no Rio de Janeiro transformou em alguns dias a vida de muita gente. Um tipo de fenômeno.

A adaptação das antigas bombas injetoras de motores diesel para motores a gasolina encerrou rapidamente o ciclo de vida de diversas empresas. A solução existia. Os que dominavam as soluções tradicionais não as procuraram. A invenção da entrada USB acabou com os dispositivos de entrada paralela também em curto espaço de tempo. A entrada dos pneus radiais mudou radicalmente a indústria de pneus. O motor elétrico nos automóveis vai transformar radicalmente o setor e os balanços de energia no mundo todo. Inclusive onde houver etanol. Que mudanças a Internet vai ainda provocar no mundo? Outros tipos de fenômenos!

Sabemos hoje que não se pode mais esperar pelo futuro. Há riscos demais no futuro. Com tudo o que está acontecendo, o grande desafio agora é construir o futuro dentro de riscos que possamos administrar.

Como é que se constrói o futuro de nossas empresascom essas velocidades de transformação? O que implantar nas empresas para que elas possam conviver com essas situações? Quais modelos de governança e estruturas de gestão desenvolver para as novas respostas? O que fazer para construir e não esperar?

GOVERNANÇA E ESTRUTURAS DE GESTÃO

GOVERNANÇA é hoje expressão frequente no mundo empresarial. Fala-se de muitas regras, normas e credenciamentos. Governança Corporativa? Outras Governanças? É suficiente? A Governança atende o quê? Governança é a origem ou o fim de um processo de gestão?

Vim de um tipo de formação e orientação em que se discute que estruturas de gestão, governança e organogramas são deduzidos, não são definidos.

As estruturas são função dos objetivos, do estado do cenário, jogo que deve ser praticado, condição de poder existente e velocidade dos acontecimentos. As estruturas são também função do momento que a empresa vive. É a lógica do “Jogo” & “Recurso Coerente”. Questão absolutamente consistente. É suficiente? Sabemos que não é.

QUE RESPOSTAS TEMOS HOJE? QUAIS OS DESAFIOS DE GOVERNANÇA?

Quais são os desafios da Governança tal como apresentados hoje em dia? Refletindo a respeito, podemos relacionar entre outros:

- Transparência.

- Veracidade.

- Credibilidade da gestão pela qualidade dos números.

- Domínio eficaz e real dos números.

- Posição clara perante stakeholders.

- Estratégias econômicas & financeiras definidas.

Mesmo com todos esses quesitos, o que é ainda necessário para estabelecer os caminhos seguros, a condição competitiva e a boa gestão para garantir o futuro? O que falta?

CONSIDERAÇÕES SOBRE A CONSTRUÇÃO DO FUTURO

1) O DESCONHECIDO CHEGA CADA VEZ MAIS DEPRESSA E CADA VEZ COM MAIS IMPACTO

Essa frase de Nassim Taleb é brutal e expressa muito bem o que vem acontecendo. Mapeando os muitos fenômenos que estão presentes nos nossos cenários e analisando a sua complexidade e velocidade de transformação, percebemos que a enorme quantidade de fatores que podem ser soluções mas podem também ser problemas.

De Edoardo de Regibus lembro a frase: A velocidade como referencia de competência sempre esteve presente nas guerras. Os empresários não aprenderam ainda como isso é importante. A velocidade é implacável. O mais fraco supera o mais forte.

Temos então dois grandes desafios que sabemos que podemos vencer: estabelecer os princípios que vão sincronizar a empresa e construir o capital.

2) NO BRASIL A VERDADEIRA DIMENSÃO DA EMPRESA É A DIMENSÃO DO CAPITAL DISPONÍVEL - NÃO EXISTE OUTRA

Que tipo de velocidade podemos ter com esse capital disponível?

Para se ter poder precisamos construir capital. Fato histórico que somente agora se começa a entender a dimensão e a repercussão do fato. Quantas empresas se machucaram muito por não entender essa situação? Se capital é a grande restrição da maior parte das empresas, entender e dominar essa restrição e agir em função do que ela é realmente é fundamental.

A resposta a essa situação existe. Todas empresas convivem com tarefas básicas que sustentam o seu operacional. Estas tarefas consomem recursos. Geralmente não são bem planejadas. O livro “Manual da Empresa Rica” mostra como planejar essas tarefas e como as sincronizar. A sincronia dessas tarefas permite dominar o capital. A sincronia proveniente de planejamentos bem estabelecidos nos dá mais velocidade e melhor uso do capital. Mais poder.

3) POBRE É POBRE POR QUE NÃO SABE VENDER

A história de mais de dois mil anos nos conta que sociedades e empresas pobres são pobres por que não sabem vender e ter ritmo comercial. A observação é dramática pois nos mostra que o bom comércio constrói riquezas. Produção não é fator primordial de construção de riqueza. Pode ser um choque para muitos.

Os diversos ciclos de economia no Brasil, pau Brasil, açúcar, ouro, café, em que medida construíram riqueza proporcional às suas dimensões? Por que tantos países árabes produtores de petróleo estão hoje em crise? Mesmo com o preço do petróleo tão alto?

A sociedade brasileira nunca teve oportunidade e história para o exercício do bom comércio. O comércio de relacionamentos, o mercantilismo de resultados, o trabalho conjunto para administrar o futuro nunca foi experiência bem desenvolvida entre fornecedores e clientes.

Decorre que o Brasil tem um longo histórico de baixo desempenho comercial, tanto no mercado interno como nos mercados de exportação. Os elementos de inteligência comercial e gestão comercial estão disponíveis. Raramente são praticados. Não há mais desculpas para protelar o fazer e administrar o bom comércio, que vai construir o capital de que precisamos. O tema gestão está também bem exposto no livro “Manual da Empresa Rica”.

4) MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS PERCORREM NECESSARIAMENTE OS FUNDAMENTOS DO “PLANTAR & COLHER” E DA “ESCALADA ESTRATÉGICA”

É muito comum a elaboração de planejamentos estratégicos para o atendimento de determinados objetivos. Com frequência observamos que os planejamentos estabelecidos não atendem fundamentos básicos da condução estratégica.

O que mais falta nesses planejamentos estratégicos é a capacidade de os executar por falta do conjunto de princípios e do capital suficiente. O poder não se estabelece. A empresa precisa então ter a disciplina para praticar os princípios do “Plantar & Colher” e da “Escalada Estratégica”.

O resultado dessa prática é o crescimento sustentado das estruturas de capital. Decorre velocidade e poder.

5) JOGO ESTRATÉGICO E JOGO DE MERCADO DE ALTA QUALIDADE DEPENDEM DOS NOVOS CONCEITOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Um dos grandes desafios atuais das empresas é a qualidade dos objetivos, tema central das teorias de “Gestão do Conhecimento” e da moderna “Inteligência Competitiva”.

Empresas fixam objetivos. Empresas trabalham bem a qualidade dos objetivos? Existe real conhecimento do que acontece no mercado? Os nossos são da empresa ou dos vendedores? De quem? Estamos vendendo como precisamos? Estamos construindo relacionamentos?

Um tema central nos dias de hoje está ligado a fundamentos de perpetuidade. Os fundamentos de perpetuidade passam pelos temas de fidelização entre as partes, a existência de objetivos comuns entre as partes e a sociedade. É fundamental a percepção de que fidelização raramente se faz com produtos. Fidelização se faz com gente, com serviços.

Desta condição chegamos a outro fundamento. Nesse momento em que inovação é tema estratégico e frequente, bases físicas de clientes fidelizados permitem risco menor nos lançamentos. Eles são recebidos com curiosidade e boa vontade. Vontade de que os lançamentos deem certo.

6) VELOCIDADE DOS CICLOS ECONÔMICOS E VELOCIDADE DE TRANSFORMAÇÃO DOS FENÔMENOS

Cultura do Rigor e Velocidade estão sempre juntos. Um conduz o outro. Um demanda o outro.

Em um momento em que se pede mais velocidade nos ciclos econômicos como resposta à velocidade dos cenários, gestão pela produtividade de capital é mais eficaz do que produtividade de processos. Gestão de capital é gestão de velocidade.

Trata-se de questão muito bem estabelecida. Entra aqui a cultura do rigor. Nossa sociedade não passou por restrições históricas que tenham propiciado a cultura do rigor. Na prática percebemos que a sociedade quer rigor. Temas como ética, ordem, beleza encantam as pessoas. Existe algo mais rigoroso do que a beleza? O mais interessante é que os que estão nesse contexto não querem voltar atrás. A cultura se protege, permanece.

7) A ESTRUTURA DE COMANDO COERENTE COM OS DESAFIOS DO RISCO DA EMPRESA

Temos aqui a entidade complexa que se bem tratada pode gerar grandes resultados. Se não for bem tratada pode atrasar em anos a evolução da empresa.

Nunca esqueço do planejamento de poder muito típico, de uma grande empresa italiana, dimensão mundial e expressão da sabedoria da cultura italiana. Década dos anos 60 e 70. Alternância de presidentes altamente arrojados com presidentes muito conservadores. Um vai para as estrelas, o outro finca o pé na estrada. Funcionava na época. A baixa velocidade de mutação dos cenários ajudava. Esse método podia funcionar muito bem em outros tempos, hoje com a velocidade de mutação dos cenários, fica mais difícil.

Mas havia algo mais importante e que era a razão real do sucesso. Observando a experiência italiana, já se notava a integração profunda entre os poucos níveis hierárquicos da organização. Esta integração na verdade era a expressão de uma cultura de intensa comunicação, a integração de todos com todos e a busca da sincronia mental. Temos aqui a expressão pela integração de uma grande capacidade de ter velocidade, agilidade e ação de impacto.

Entramos então na questão da governança e na questão do tipo de cultura que prevalece na empresa e se ela está compatível com o Jogo Estratégico e Jogo de Mercado que precisa ser executado. Mais que isso, entramos na questão do perfil social dos administradores que estão encarregados de gerir a empresa.

ESTRUTURAS PARA RESPONDER AOS DESAFIOS

A primeira consideração quando entramos nos temas de dedução de modelos de governança e estruturas é

As empresas e os órgãos de gestão não estão acostumados a fazer esse tipo de separação.

Nascem aqui as expressões “Gestão da Construção do Futuro e da Criação da Vida” e “Gestão da Sustentação da Vida”. A partir dessas noções podemos fazer todo o desdobramento de modelos de governança, critérios de governança e dedução de estruturas.

1) GESTÃO DA CRIAÇÃO DA VIDA

É a área e Estrutura de Governança & Poder que tem como objetivo renovar continuamente a vida da empresa.

Estamos agindo de forma especializada nos temas de gestão de cenário, mercado, clientes, produtos, tecnologia e inovação. São temas que interagem fortemente e as entidades complexas e fenômenos em mutação presentes nesse universo requerem uma central de informação e comando muito forte pois o tema é um só: futuro da empresa. A gestão é uma só.

2) GESTÃO DA SUSTENTAÇÃO DA VIDA

Trata-se da área e Estrutura de Governança & Poder que tem como objetivo sustentar a vida da empresa e gerar progressivamente e melhoria de resultados e a capitalização da atividade.

Estamos nos temas da produção, das pessoas e estruturas de RH, das instalações e equipamentos, da capacidade produtiva, da capacidade de resposta às demandas comerciais, da estrutura de capital e seu uso eficaz, respostas às propostas de inovação e investimentos.

Nesse momento em que a velocidade de mutação de cenários é muito grande, a questão do rigor, da qualidade da gestão de processos, da capacidade em planejamento e entrega e domínio em tempo real dos resultados e uso do capital são fundamentais.

As demandas de sincronia pedem uma central de informação e comando muito forte. Uma central de informação que seja capaz de sustentar os novos padrões de velocidade nos ciclos econômicos que cada vez se fazem mais necessários.

3) PERFÍS DE COMANDO PARA A CRIAÇÃO DA VIDA E PARA A SUSTENTAÇÃO DA VIDA

Criação da Vidaé a área que pede como talento, aptidão, o “talòs” grego, a capacidade fazer a leitura dos sinais fracos que se apresentam nos cenários, a interpretação dos fenômenos que estão no caminho e a grande capacidade de diálogo com os amigos e os inimigos.

Complementa esta aptidão a capacidade de dar velocidade e ritmo à empresa. Domínio e qualificação dos objetivos comerciais. Percepção natural da inovação necessária. Profundo conhecimento do mercado e dos clientes.

Capacidade de estabelecer liderança de fato e não somente de direito. Junto com sua equipe, presença permanente no mundo externo da empresa e na realidade da vida.

Sustentação da Vida é a área que pede como talento e aptidão para construir a harmonia e o conhecimento comum. Desta forma a estrutura dos Princípios permite a busca dos objetivos e a plenitude de poder na Resposta ao Comando que vem do mundo externo.

Da harmonia vem a velocidade para responder ao risco externo. Junto com a equipe presença com alguma frequência no mundo externo da empresa para entender a realidade da vida.

Luiz Bersou

CONSTRUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS, CULTURA DO RIGOR E CAPACIDADE DE ENTREGA

Em artigos anteriores introduzimos a conexão entre condição competitiva e a capacitação para a Entrega. Entendemos Entrega como o principio em que como cidadãos, como sociedade, como integrantes de governo e colaboradores no trabalho cumprimos no tempo e com a qualidade devida tudo o que foi combinado entre as partes.

Entrega é produto de um fundamento social que é a Cultura de Rigor. Dada a importância do tema, vamos entrar mais a fundo na questão, pois a presença ou ausência da Cultura de Rigor realmente afeta a condição competitiva de sociedades e empresas. Questão que se torna a cada dia mais necessária e mais urgente.

O QUE É CULTURA DE RIGOR?

Estamos definindo Cultura de Rigor como um estado e posicionamento coletivo pelo qual as competências e procedimentos são praticados exatamente como estabelecido de acordo com planejamentos estruturados e conhecimentos dominados.

Dentro da cultura do rigor se busca sempre o objetivo final, que é sempre coletivo, a despeito de quantas superações de natureza ética forem necessárias no contexto do coletivo que estiver estabelecido. Cultura de Rigor pressupõe constantemente um estado de luta com o que não foi conseguido. Não há desistência e nem rendição. Temos então o que chamamos de Entrega.

ABORDAGEM

Para efeito de abordagem do tema, vamos apresentar alguns exemplos reais, onde se trata do desconhecido que chega cada vez mais depressa e com mais impacto e como decorrência, tudo muda e de como a falta da Cultura de Rigor desarticulou competências pretensamente estabelecidas, pretensamente satisfatórias.

1. O ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Tivemos recentemente o impacto das chuvas que provocarem deslizamentos que mataram centenas de cidadãos. Fenômeno climático, cadência anual, impactos diversos a cada ano. Relatórios de que sempre houve, em grande número, a manifestação e leitura de sinais fracos em relação ao que poderia acontecer. Apesar dessas leituras, o que aconteceu pegou todo mundo de surpresa.

ANÁLISE DE SITUAÇÃO

Todo ser inteligente sabe que a natureza não reage às agressões da sociedade que ocupa o planeta. Acontece que a natureza tem mostrado constantemente que se vinga. O não previsto chega cada vez mais depressa, existem os sinais fracos que se devidamente interpretados vão dar indício do que vai acontecer e existe a incapacidade de se ler esses sinais fracos.

Todo ano é investido um bom dinheiro nas estruturas de Defesa Civil. Percebe-se que todo o dinheiro foi utilizado apenas para manter em pé uma entidade que tem enormes dificuldades para cumprir o seu papel.Do ponto de vista sociológico, o que temos é um teatro de aparências. Acontece na Defesa Civil e nas nossas empresas também.

As rotinas e as burocracias do dia a dia, em um contexto individual e não coletivo, desviam a atenção do que é crítico, perde-se foco sobre o que é importante e se dá atenção ao que não é importante. Gasta-se dinheiro no que não é importante. Falta para o que é importante.

REFLEXÕES

Por falta de rigor na definição dos objetivos, as entidades de Defesa Civil não estruturaram os mais importante: a análise de risco em profundidade nos territórios com maior potencial de acidentes graves.

Podemos dizer que a questão da falta de rigor está presente desde a concepção do que devem ser estruturas de Defesa Civil, na falta de rigor na definição dos objetivos realmente importantes. Falta de rigor em fundamento importante que é o prognóstico de desastres potenciais. Tudo o que se percebe enfim é um estado de cultura que reflete um tipo de sociedade.A nossa. Já pensaram na Cultura de Rigor dos chineses?

2. EMPRESA QUE PERDE PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

Empresa tradicional, presente e todos os estados do Brasil, exportadora, mais de 50 anos de vida, famosa, começa a perder participação de mercado.

ANÁLISE DE SITUAÇÃO

Análise abrangente, todas as variáveis de mercado, produto, produção, qualidade, custos, capital de giro e assim por diante.Mapas de análise. Mapas de problemas. Muitos problemas. Milhares de problemas.

Na verdade, a empresa não tinha muitos problemas. Havia um único problema e causa raiz. Por falta de rigor na definição de objetivos e métricas de análise de desempenho e gestão voltada para o controle de objetivos que não foram fixados, houve uma progressiva deterioração de rituais que deveriam sustentar fundamentos estratégicos e operacionais. Tudo começou com a progressiva falta de rigor que pouco a pouco tomou conta da empresa.

REFLEXÕES

O tempo e a rotina criaram um estado de relaxamento em relação aos rituais necessários à sustentação das empresa. Mais uma vez a questão do rigor está presente.

A percepção do que realmente estava acontecendo, está mudando o curso dos acontecimentos. O diagnóstico levou ao foco de atuação.

3. EMPRESA QUE NÃO CHEGA NOS RESULTADOS NECESSÁRIOS

Empresa tradicional, disputa mercado com grandes multinacionais, presente em todos os estados do Brasil, gera recursos mas não dentro das expectativas do financiamento do crescimento.

ANÁLISE DE SITUAÇÃO

A busca do crescimento não foi complementada com os rituais necessários para prover a resposta da máquina operacional aos desafios decorrentes dos objetivos estabelecidos.

A desconexão dos rituais internos e a falta do rigor dos objetivos fez a empresa perder tempo.

REFLEXÕES

Este caso é muito interessante por que é um caso em que as competências estavam estabelecidas, mas a Cultura do Rigor não estava presente. A empresa arca com pelo menos 10 anos de atraso por conta desta situação. Está agora tratando de recuperar o tempo perdido.

A CONSTRUÇÃO DO RIGOR

Quando conversamos com japoneses, noruegueses, finlandeses, russos, ucranianos, canadenses, percebemos que ao longo da história o General Inverno foi um grande moldador do planejamento rigoroso, do rigor nos procedimentos e rigor na qualidade do que é feito. O clima e a história construíram a cultura do rigor.

Percebemos também que em muitas empresas a cultura de rigor se estabelecer pelos objetivos. Objetivos bem estabelecidos, cobrança forte em relação aos objetivos faz sua parte.

É interessante observar neste caso como é o correto e claro estabelecimento do contrato interno entre os colaboradores que leva à construção da cultura do rigor. Esta é uma questão pouco desenvolvida em nossas empresas. Culturalmente fugimos dos contratos claramente estabelecidos. Mecanismos de fuga no acerto do contrato sempre estão presentes e levam à deterioração dos esforços na direção da cultura do rigor.

A CONSTRUÇÃO DA CULTURA DO RIGOR
Já há alguns anos começamos a estudar, desde os momentos do helenismo, a relação entre beleza, estética e rigor.

METRO
O caso do Metro de São Paulo, é algo que merece ser citado. Quando ele estava para ser inaugurado, havia a má expectativa de atos de vandalismo, depredação, pichação nos trens e estações. A decisão que foi tomada: revisão de todas as estações e trens todos os dias, e tudo o que estivesse sido danificado e ficado fora de estética era corrido na mesa madrugada. O resultado, a população respeita o sistema Metro. Ordem, cuidado, limpeza e beleza foram e são a causa raiz.

FABRICAÇÃO DE ÔNIBUS
Entrando no ambiente das empresas temos casos extremamente interessantes. Os banheiros da linha de montagem do maior fabricante de ônibus do mundo são de mármore. São impecáveis. Os próprios operários se encarregam da limpeza. O resultado é o rigor com que os ônibus são montados. Minimização de erros e de custos. Cuidado em tudo. Alto astral em tudo.

CONSTRUÇÃO CIVIL
Na década dos anos 80 estabelecemos elementos de “Clean Production” em projetos de construção civil. Estabelecemos padrões rigorosos de acompanhamento de todos os operários. Tivemos casos de operários que aprenderam a ler pelo enfrentamento diário dos cronogramas. Obras limpas e busca do zero em desperdícios.

O resultado foi a entrega dos prédios antes dos prazos e abaixo do custo orçado. Todos eles estavam entusiasmados com o trabalho por conta da ordem e limpeza dos ambientes.

A CONSTRUÇÃO DA CULTURA DO RIGOR NA FAMÍLIA
Uma evolução que estamos desenvolvendo trabalha elementos de rigor, beleza, estética e limpeza envolvendo não somente os funcionários mas suas esposas e mesmo famílias.

O primeiro caso deste tipo foi em Joinville, Santa Catarina, ano de 1984. A cultura local ajuda, mas o envolvimento das esposas e filhos nas questões de limpeza, estética e rigor mudaram de forma significativa procedimentos de linha de montagem.







Luiz Bersou

A Criança, o Natal e a construção do futuro

Prezados,

A Criança, o Natal e a construção do futuro

Natal.
Um pinheirinho. Uma velinha. Está acesa. Logo, mais velinhas estão acesas. O pinheirinho se ilumina. As velas tremulam e desta forma o pinheirinho parece que tremula também. A sala toda resplandece com a luz suave das velinhas. Ela fica aconchegante, convidativa, acariciante.

As pessoas começam a chegar e se abraçam, cumprimentam. Estão vivendo um dia diferente. Dão risadas, estão alegres, festejam. Amor e carinho estão presentes.

Criança
A criança assiste do lado de fora a cena do encontro do Natal. Volta para casa. Um lugar escuro. Chega e acaricia uma plantinha. Não tem velinha. Nada está aceso para festejar. Não há sala para resplandecer com a luz suave das velinhas. Nada é aconchegante, convidativo, acariciante.

A criança olha em volta. Todos se olham indiferentes, resignados, pois aquele é apenas mais um dia. Nada é diferente. A criança murmura: por que não tem pinheirinho com velinha? Ninguém responde, pois não há o que responder.

Uma lágrima escorre no rosto da criança. A lágrima brilha.

A construção do Futuro
Um passante passa e percebe aquele brilho. Mais lagrimas escorrem. Ele se aproxima e ajoelha. Abraça a criança. Acaricia seu rosto, enxuga as lágrimas, passa a mão nos cabelos. Então tudo fica diferente. As pessoas sorriem. Elas se aproximam e se abraçam. As lágrimas brilhantes foram trocadas por carinho, uma palavra, um afagar do coração.

O passante se levanta. Não fez nada e ao mesmo tempo fez tudo. Um lugar escuro e triste se iluminou. O passante segue o seu caminho. Ele está leve. Milagrosamente o brilho das lágrimas ilumina o seu caminho. Ilumina também o cominho de todos aqueles que ele ajudou.

Por causa daquele gesto, para muitas outras crianças, o brilho da lágrima foi substituído pelo brilho do olhar, da esperança e da confiança.

Que neste ano de 2011 a experiência do passante seja vivida por todos nós a cada dia.

Um abraço,

Luiz Bersou

ESTRUTURAÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO E O LIVRO “MANUAL DA EMPRESA RICA"

A estruturação do pensamento estratégico gera resultados positivos quando elaborada em empresas que apresentam sincronia de recursos e ação, consistência operacional e demonstram ter resposta ao comando. O comando existe.

Quando estes fundamentos não estão vivos e atuantes na vida da empresa, acontece sempre o desperdício do esforço aplicado no pensamento estratégico. Nossa observação sobre centenas de casos mostra que esse desperdício chega a níveis elevados demais. O que acontece em geral é a prática da “Gestão por Torcida” e desta forma é a sorte que define o destino de nossas empresas.





Feita a primeira lição de casa, iniciamos agora os preparativos para o lançamento do livro “ESTRUTURAÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO”.

O tema central do livro é a busca pensamento estratégico apoiado na condição de resposta da empresa. O gráfico mostra um quadro muito sugestivo. São muito poucas as empresas que não perdem tempo com pensamentos mal estruturados e tortuosos. Apenas 5%da amostra analisada.













A tese que desenvolvemos passa pelo fato de que somente estruturação adequada, muito preparo e disciplina gera pensamentos de qualidade e execução de igual qualidade. O tema é por demais importante. Todos sabem que é fator de construção do futuro da empresa. Esse futuro pode ter qualidade ou não ter qualidade nenhuma. Podemos ganhar tempo e qualidade de vida ou podemos perder tempo como infelizmente acontece com tanta freqüência. A energia para conseguir o resultado positivo ou negativo geralmente é a mesma.

Pensamento estratégico de qualidade é estruturado. Sendo elaborado de acordo com seqüências críticas, requer prática muito rigorosa. Requer recursos humanos altamente preparados para função tão nobre que é a de decidir os destinos de uma empresa e de todos que nela trabalham.

A estruturação de partida é o equilíbrio entre os diversos jogos que a empresa pratica. O desdobramento destes jogos estrutura o pensamento estratégico e o torna absolutamente eficaz.















Por outro lado, com a velocidade dos acontecimentos, a elaboração antigo “Planejamento Estratégico” em cadencia anual não faz mais sentido. Viver o estado de vigília estratégica passa a ser a prática necessária. O fato notável é que a vivencia organizada desta vigília estratégica melhora muito a qualidade e objetividade dos nossos pensamentos.

Pensamento estratégico germina na harmonia do pensamento filosófico. Todos os grandes pensamentos estratégico são no fundo expressões de enunciados filosóficos. Para a partida desse enunciado encontramos a figura do “Ser Livre Pensante”. Quem é o Ser Livre Pensante? Aprendemos que ele é fator de qualidade de elaboração do pensamento estratégico por não estar submetido a todas as tutelas que os interesses de sociedade colocam em cada um de nós.

O grande mérito do “Ser Livre Pensante” é o de, por não estar submetido a tutelas de todo tipo, ver com muito mais clareza os sinais ainda fracos dos fenômenos que estão por acontecer e que virão sobre nós de forma muitas vezes atordoante. Como construir esse colaborador precioso? Este será um dos grandes desafios de todos nós.

Saudações

Luiz Bersou

Manual da Empresa Rica

Prezados amigos,

MANUAL DA EMPRESA RICA – DOMÍNIO DOS RECURSOS REALMENTE DISPONÍVEIS - CRESCIMENTO SUSTENTADO E CONSISTENTE

Faz parte de nossa história a frequência com que constatamos crescimentos erráticos. Fases de euforia e fases de frustração e desespero. Isso acontece com nossas empresas o tempo todo e se reflete para o bem e para o mal na nossa sociedade.

Apesar das crises anunciadas e concorrências externas altamente competitivas, estamos vivendo momentos de renovação da esperança do crescimento. Precisamos de crescimento auto-sustentado e consistente. Crescimento para gerar flores e não espinhos. Crescer por nós mesmos, sem depender dos outros. Dependência mínima e consistente das fontes tradicionais de recursos financeiros.

Diante desse cenário temos o prazer de anunciar o lançamento do livro – Manual da Empresa Rica.

O foco deste livro está no domínio efetivo do melhor uso dos recursos realmente disponíveis. Efetivo domínio da nossa empresa, em um momento em que tudo acontece mais depressa, em que o nosso relacionamento simples com o mercado de antes, nos leva hoje ao enfrentamento de tantas complexidades, pede e são necessários novos conceitos de gestão e modelos de análise. Entra em cena a frase “Sincronia de Recursos”. Planejamento mais simples e mais eficaz.

Esses modelos começaram a ser desenhados em 1979 e vieram se desenvolvendo até hoje. Foram testados em dezenas de empresas e diferentes tipos de negócios.

Fica o registro no universo dessas empresas que existem alternativas de administração para compensar a fragilidade da oferta de recursos para manter o ritmo de funcionamento e sustentar de forma consistente e dominada o crescimento. Dominar o crescimento, sem depender dos outros!

Trata-se de um “Ovo de Colombo” que sempre funcionou. É um livro moderno com propostas inovadoras para o enfrentamento do desafio do crescimento nos mares revoltos que estão por aí

O lançamento vai ser no dia 11/11/2010, quinta feira, 19 horas, na sede da Editora e Trevisan, www.trevisaneditora.com.br.
Local: Rua Bela Cintra, 934, São Paulo. Diversos estacionamentos no entorno.

O livro estará disponível, entre outras, na seguinte relação de livrarias e sites:
Trevisan
Cultura
Saraiva
Submarino.com
Americanas.com
Extra.com
Cia dos Livros
Livraria Aduaneiras

Saudações a todos,

Luiz Bersou

Informações do lançamento

Manual da Empresa Rica

Prezados amigos,

MANUAL DA EMPRESA RICA
Temos o prazer de anunciar o lançamento do livro – Manual da Empresa Rica. Ele é produto de esforços de análise, teorização e experimentação que começaram em 1979 e se consolidaram como proposta já em 1982. O esforço de contínuo aperfeiçoamento das propostas contidas no livro nunca esmoreceu. Produto de uma constante busca de aperfeiçoamentos e inovações.

Este trabalho, conta história da construção de uma tese. Da percepção brutal do que é um País sem recursos, que está no jogo do capitalismo mas não tem capital, o entendimento de que há alternativas de gestão para os que convivem com recursos escassos e caros.

No universo das empresas, mostra que existem alternativas de administração para compensar a crônica falta de recursos necessária para manter o ritmo de funcionamento e sustentar de forma consistente e dominada o crescimento.

O modelo de administração proposto foi testado em dezenas de empresas. O caminho para o êxito na construção de resultados passa por novos conceitos e padrões e planejamento e a importante capacidade de medir sincronia no uso dos recursos escassos. Ovo de Colombo. Sempre funcionou. É um livro moderno com propostas inovadoras.

O lançamento vai ser no dia 11/11/2010, quinta feira, 19 horas, na sede da Editora Trevisan, www.trevisaneditora.com.br.
Local: Rua Bela Cintra, 934, São Paulo.

O livro estará disponível, entre outras, na seguinte relação de livrarias e sites:
Trevisan
Cultura
Saraiva
Submarino
Americanas.com
Extra.com
Cia dos Livros

Saudações a todos,

Luiz Bersou

A filosofia do livro “Manual da Empresa Rica”

Vamos ter nas livrarias a partir da 2ª quinzena de outubro o livro Manual da Empresa Rica. É interessante mostrar a todos os amigos e publico em geral os fundamentos que nos levaram a editar esse livro.

REGISTRO HISTÓRICO
A história da civilização sempre registrou a capacidade de empreendimento do humano. Canais para irrigação, estradas, palácios de todos os tipos e tamanho, os grandes templos dedicados à oração, os arsenais militares e navios, cujos registros chegaram até nós, são fortes testemunhas.

A história registra também a dualidade “Poder & Capital”. Capital é entidade significativa nas estruturas de poder. Poder precisa sempre de capital para ser exercido em toda a sua plenitude.

O exercício de nossa condição econômica tem nas suas origens a herança da Revolução Industrial na Inglaterra. Por várias razões que estão na história, havia capital e havia investidores em todo o processo de criação de riqueza que caracterizou o início desta revolução.

O MODELO QUE FUNCIONA NA CONDIÇÃO DE DISPONIBILIDADE DE CAPITAL
Deste processo vieram evoluções significativas na conceituação de como administrar empresas e estruturar o seu crescimento. Esta evolução nos países do primeiro mundo sempre teve uma parceria importante que foi a ampla disponibilidade de recursos a custo muito baixo para se manter o ritmo de atividades na empresa.

Criou-se então um modelo de gestão que tem dentro dele uma dualidade. Há um pressuposto de disponibilidade de recursos para que ele seja bem utilizado.




REGISTRO HISTÓRICO NO CASO BRASIL
Segundo os registros da história brasileira, tivemos várias etapas de evolução em diversos tipos de produção, agrícola, extrativa, pecuária, industrial e comercial. A história registra também a evolução titubeante de todos esses processos produtivos.

Analisando o que aconteceu com um número significativo de empresas brasileiras, percebemos que na tentativa de sustentar o crescimento estas empresas viveram e vivem a seguinte situação:



O PROBLEMA É MODELO DE GESTÃO OU RECURSOS INSUFICIENTES?
A pergunta pode parecer tola. A análise de situações em centenas de empresas por dezenas de anos, nos leva à percepção de que comandar uma empresa com recursos insuficientes pede soluções outras em alternativa às tradicionais que são ensinadas nas escolas e que são adotadas por todos nós como padrão de gestão.

Que quer dizer isso? Falta de recursos é problema, mas modelos inadequados para a gestão com restrição de recursos também é problema. Podemos dizer com muita força que o maior problema não é a insuficiência de recursos. O problema maior é não dispor de ferramentas adequadas (que existem) para lidar com esta situação.

Se existem problemas nos modelos de gestão, vamos então a eles e criemos alternativas para que a convivência com recursos escassos não impeça que nossas empresas possam crescer de forma consistente e segura.

O livro Manual da Empresa Rica trata exatamente disso: crescimento dominado, crescimento consistente, crescimento compatível com os recursos disponíveis, máximo aproveitamento desses recursos. O tema de fundo, máximo aproveitamento dos recursos disponíveis, passa pela velocidade com que nossos empresários juntam custos variáveis e preço aos seus produtos, temperados com os recursos disponíveis para manter o ritmo e desta forma constroem a margem de lucro a cada instante. Esta velocidade que dizer novos conceitos em planejamento e sincronia entre planejamentos.

Luiz Bersou

Manual da Empresa Rica

Busca da perpetuidade de nossas empresas, sustentabilidade, inovação sistêmica, ética, educação e felicidade são parte integrante do sistema econômico em que estamos envolvidos. A base de tudo isso, como sempre, é a capacidade de realização.

Capacidade de realização começa com o domínio dos conhecimentos e a capacidade de organizar e sistematizar esse conhecimento de forma a produzir resultados no prazo desejado. Não é suficiente, pois capacidade de realização passa também pelos rituais de estruturação de poder para os fins desejados.

Entre os temas de estruturação de poder para fins desejados, passamos sempre pela capacidade de construir e utilizar corretamente o capital necessário para a sustentação do ritmo dos negócios e seu crescimento.

Quando observamos sucesso na construção de resultados percebemos sempre a existência de leis que garantem esse sucesso. Equilíbrio entre a condução estratégica e a condução operacional, congruência entre os objetivos da sociedade, dos clientes, da empresa e domínio pleno da máquina operacional que colhe os resultados decorrentes do que foi plantado pelo Jogo Estratégico da empresa.

O livro Manual da Empresa Rica foi escrito a partir do raciocínio de que no universo capitalista, recursos são parte das estruturas de poder. Pretensões de crescimento, inovação, diversificação, conquista de novos mercados precisam de máquinas que efetivamente tenham grande eficácia na produção da riqueza.

Máquinas que produzem riqueza de forma eficaz são sempre muito bem vindas quando levam benefícios para a sociedade. Aliados potenciais estão sempre dispostos a convergir interesses. Podem também ser muito temidas pelos concorrentes que são menos competitivos.

Como fazer para construir máquinas que sejam eficazes produtoras de riqueza? Percebemos que a receita de sucesso passam sempre pela convivência e sincronia de quatro motores que são métodos que produzem esse resultado.

Motor do Capital (1), que cuida da produtividade da utilização dos recursos da empresa. Trabalha com a questão da velocidade com que a empresa junta custo variável, preço e capital de giro dos variáveis e transforma estas três entidades em margem de lucro a cada instante. Adiciona planejamento nas tarefas criticas que sustentam o operacional das empresa e sincroniza os planejamento que utilizam os recursos das empresas. Em particular adiciona o planejamento sistêmico do fluxo de caixa.

Motor Comercial (2), que cuida da estruturação e manutenção dos objetivos e do ritmo da ação comercial, garantindo dessa forma melhor sincronia entre os recursos que a empresa utiliza, buscando sempre o lucro esperado em cada cliente.

Motor do Humano (3), que busca o posicionamento de cada colaborador em relação a cada objetivo da empresa, sincroniza as equipes e cria as condições de proatividade e ação convergente em relação aos objetivos maiores da organização.

Motor da Curva de Experiência (4), que parte do fundamento de que a geração de riqueza na empresa se dá somente no mundo dos variáveis. A nossa administração procurou por muito tempo construir resultados diminuindo custos fixos. Essa solução já se esgotou. Estamos agora no momento em que modelos muito mais inteligentes de gestão dos custos variáveis e capital correspondente, passam a fazer parte dos arsenais metodológicos das empresas.

A utilização conjunta e sincronizada dessas metodologias produzem resultados superiores, aceleram os ciclos dos negócios, criam ritmo e consistência operacional. Nessas condições as empresas ganham condições muito superiores para o enfrentamento dos desafios decorrentes do Jogo Estratégico que decida praticar.

O livro Manual da Empresa Rica rompe um padrão de análise. O autor postula que a visão de produtividade do capital empregado nas operações é mais importante e gera mais resultados do que a visão de produtividade dos processos. No Brasil as empresas precisam conviver com as duas análises e visões. Passa também pelo raciocínio pelo qual o planejamento sistêmico do fluxo de caixa é perfeitamente exequível em todas as situações e que os fundamentos da Fluidez Financeira são sempre mais importantes do que os fundamentos do EBITDA, para efeito de análise de desempenho das empresas.

Manual da Empresa Rica tem como autor Luiz Bersou com a participação de diversos colaboradores. A edição é da Editora Universitária Trevisan.

Luiz Bersou

Suportes para processos de tomada de decisão – DSS – Decision Support Systems

DSS – Decision Support Systems
Questão bem antiga. Muitos recursos aplicados na busca de soluções consistentes para apoio aos nossos processos de tomada de decisão. Resultados não bons. O que existe de novo nesse campo de pensamento? Tradicionalmente fazíamos gestão de empresas com base em análises de centros de custos e relatórios. Não é mais suficiente. Que tipo de evolução está ocorrendo?

A lógica do cisne negro – Nassim Nicholas Taleb
Temas profundos. O desconhecido chega cada vez mais depressa. O que não sabemos fica a cada dia mais importante. A importância do improvável. Como lidar com isso? Como tomar decisões nessas circunstâncias?

Entidades complexas de 1º grau
No passado nossa relação com um cliente era de compra e venda de poucos produtos, bem definidos e sua expressão era muito simples. Hoje em dia, temos contratos, cláusulas que alteram os valores envolvidos, multiplicidade de itens de entrega, valores diferentes, margens diferentes, condições de entrega e financiamento diferentes.

Qualquer cliente requer hoje em dia mapas de análise com pelo menos nove variáveis diferentes para ser bem interpretado. Cada informação de fonte diferente de informação. Os clientes de muitas empresas se transformaram então em entidades complexas. Como hoje em dia, dominar a margem de resultados no cliente é fundamental e o conceito de margem de resultado no cliente ficou mais importante do que a margem de resultado no produto, mais entidade complexa então na questão cliente.

Como colocar todas essas informações de naturezas e origens diferentes em um lugar só para que se possa ter completa visão do todo e dessa forma a melhor análise possível?

O mesmo acontece com os nossos produtos, de entidades simples, se transformaram em entidades complexas. Qualquer produto precisa também hoje em dia de pelo menos nove variáveis de análise diferentes para ser bem interpretado. Cada informação de fonte de informação diferente.

Clientes, produtos, o montante de recursos que está sendo utilizado para manter o ritmo dos negócios, o que se passa nos territórios de venda, o que se passa em diferentes locais de produção no caso de indústria e comércio, são entidades complexas, conhecidas, próximas do ponto de análise.

Entidades complexas – Conjuntos complexos
Quando a entidade complexa está interpretada e as informações a serem captadas estão definidas, dizemos que temos então uma entidade estável que é o Conjunto Complexo.

Decision Support System - DSS1 – Entidades complexas de 1º grau
Quando os cenários estão estáveis, calmos, dizemos que temos o Decision Support System – DSS1, que relacionas entidades complexas próximas e conhecidas com a empresa em cenários relativamente estáveis.

O tratamento sistêmico que damos às informações que envolvem as diversas entidades complexas  conjuntos complexos pode ser expresso pelo seguinte gráfico:











Temos então uma realidade que se apresenta por meio de “Modelos de Análise (1)” que aplicamos às entidades complexas com as quais vivemos e “Modelos de Análise (2)” que fazem parte dos sistemas de TI como o “EBMS – DSSi”. Os dois modelos de análise conversam entre si. Um está na realidade da vida e o outro faz parte dos sistemas de TI que processam a informação.




Decision Support Systems – DSS2, DSS3, DSS4 e outros. Entidades Complexas de 2º, 3º, 4º graus...
Quando temos outros tipos de entidades complexas, como cenários turbulentos, concorrências predatórias, desequilíbrio competitivo, posicionamento em mercados externos, variáveis administrativas, intervenções de governo e entidades complexas fantasmas, o sistemas de análise se amplia. Temos então entidades complexas mais distantes do ponto de análise, que requerem mais atenção e qualidade dos modelos de análises. Passamos então a contar com o seguinte quadro de recursos:









O que vemos aqui e a grande vantagem dos modelos de análise progressivos. Modelos de Análise aplicados às entidades complexas – conjuntos complexos, que conversam com os modelos de análise que são internos do Sistema EBMS – DSSi.

Os desdobramentos são inúmeros. Empresa, mercado, inovação, governos, para todos eles a análises e os processos de tomada de decisão ficam mais consistentes. Funciona.

EBMS – DSSi
Trata-se da nova categoria de sistemas de análise inteligente ou BI (Business Intelligence) como o mercado convencionou chamar. Trabalha sempre com diversos modelos de análise. Nos casos mais simples, DSS1, com pelo menos dois modelos de análise, um desenvolvido para interpretar cada conjunto de Entidades Complexas e outro para servir de base para alimentação do sistema de informação.

Os diversos modelos de análise aplicados às entidades complexas e o sistema interno da ferramenta TI – no caso EBMS, conversam naturalmente entre si. Trata-se de inovação muito importante para todos aqueles que se dedicam a trabalhar processos de informação e análise para tomada de decisões.

Luiz Bersou