O que acontece com os sistemas de TI de nossas empresas?

Para sair do ciclo vicioso de análises que cercam o êxito e o fracasso de implantações de TI fomos buscar algumas estatísticas. Afinal, com elas em mãos, fica mais seguro se discutir a questão.

1. ANÁLISES ESTATÍSTICAS QUE MOSTRAM SITUAÇÕES DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE TI – Informações dos anos 2007 e 2008.

Origem Informação	O que aconteceu	% que aconteceu
1. Ministério da Defesa – EUA	Entregues e nunca usados	50%
	Pagos, não entregues	25%
	Utilizados com grandes alterações	19%
	Utilizados com pequenas alterações	4%
	Utilizados como entregues	2%

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Origem da Informação	O que aconteceu	% que aconteceu
2. CHAOS Surveys & Reports The Standish Group	Cancelados antes do final da implantação	30% a 40%
	Não atenderam o esperado	70%
	Custo realizado em relação ao estimado	189%
	Prazo realizado em relação ao estimado	220%

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Origem da Informação	O que aconteceu	% que aconteceu
3. The Journal of Defense Software Engineering	8.000 projetos conduzidos por 350 empresas	100%
	6.720 projetos mal sucedidos	84%
	1280 projetos ditos bem sucedidos	16%
	400 projetos – estimativa -realmente bem sucedidos	5%

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Origem da Informação	O que aconteceu	% que aconteceu
4. Pesquisas não oficiais conduzidas no Brasil	67 empresas que contrataram ERP	100%
	Contratante sabe exatamente o que quer e explica bem	Próximo a Zero%
	Contratações sustentadas a partir da elaboração de modelos de análise do modelo de negócio	Próximo a Zero%
	Índice de satisfação do contratante	Muito baixo
	Índice de satisfação do contratado	Muito baixo

2. FRASES TÍPICAS NAS ENTREVISTAS

1) Nós demos a vocês exatamente o que foi solicitado.

2) Nós sabemos o que vocês pensam, nós sabemos quais são os vossos requerimentos.

3) Eu não sei o que eu quero, mas sei que vou saber quando aparecer.

4) Consegue você ler a minha mente?

5) Ciclo vicioso de discussões que não estamos sabendo romper.

6) As expectativas do cliente são uma nuvem sem formato. Encrenca!

3. CONCLUSÕES TÍPICAS DAS ENTREVISTAS

1) A enorme distância entre as partes na especificação da demanda.

2) Nem quem compra e nem quem vende domina completamente o objeto do contrato.

3) Não saber o que o contratante realmente quer é um armadilha que pega as melhores empresas fornecedoras.

4) Em qualquer contratação é necessário um envolvimento muito maior entre as partes.

4. O QUE ESTÁ ACONTECENDO? - MODELO DE NEGOCIAÇÃO ATUAL

Atualmente está montado um modelo de negócio entre contratantes e fornecedores de TI que pode ser expresso pelo seguinte esquema:

Requerimentos do contratante è Resposta do fornecedor aos requerimentos.

Esta sequencia se baseia nos seguintes pressupostos:

1) Está muito clara a demanda de TI para a sustentação de processos de trabalho.

2) Existe uma demanda clara de relatórios para controle de processos de trabalho.

5. O QUE FALTA NO MODELO DE NEGOCIAÇÃO ATUAL?

É dito que para fazer a gestão da empresa é necessário a produção de números com significado, indicadores de desempenho e assim por diante.

Ao mesmo tempo percebemos que isso só não basta. A administração da empresa é feita a partir do entendimento e visualização de fenômenos que afetam a empresa, seus fornecedores e clientes. Estes fenômenos serão interpretados se a empresa, a partir do seu modelo de negócio, investir no modelo de análise que interpreta o seu negócio. Desta forma se chega na proximidade da interpretação dos fenômenos que ocorrem na empresa.

Em 100% dos casos, nenhuma empresa entrevistada investiu para valer nesta questão. A conseqüência desta situação é a dificuldade que tem o contratante de exprimir o que deseja do sistema de informações. Ele não sabe por que não lutou o suficiente para saber e se contentou com o atendimento tradicional!

A partir deste tipo de análise, a sequencia tradicional, muda completamente:

Da sequência tradicional:

Requerimentos do contratante è Resposta do fornecedor aos requerimentos.

Vamos para a NOVA sequência:

Modelo de negócio e seus objetivos

è Construção da maquete de informação do modelo de negócio

è Interpretação do modelo de negócio

è Construção do modelo de análise que interpreta o negócio e transforma esta interpretação na visualização de fenômenos

è TI para responder ao modelo de análise

6. FATORES DE SUCESSO

Em todos os casos em que estudamos e trabalhamos a NOVA sequência, houve êxito na implantação e rapidez de implantação.

O investimento preliminar para determinar os modelos de análise tem valor extremamente pequeno em relação às estatísticas dos custos efetivamente realizados. O ganho em dinheiro e tempo é muito grande.

7. A NECESSIDADE DE SE DOMINAR A UTILIZAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO DO CAPITAL

A curva que exprime a utilização do capital no negócio é singular a cada modelo de negócio. Dominar esta curva é particularmente importante para melhorar a resposta da empresa. Esta é uma motivação a mais para se estudar modelo de negócio e modelo de análise antes de definir demanda de TI.

Exercitem esta análise. Costuma dar certo, a implantação fica muito mais objetiva e consistente.

Luiz Bersou

Valores e sua sustentação na empresa

Tema frequente nos nossos debates. As empresas precisam ter visão, missão e valores como fundamento para que tudo dê certo.

Na prática tudo termina em alguns quadrinhos pendurados nas paredes, em algum lugar de passagem. O que em tese é absolutamente relevante, na prática fica esquecido em alguma gaveta.

Uma das nossas observações nos processos de reestruturação de empresas e preparação para o crescimento é como pequenos acidentes de percurso geram a perda de ganhos de uma longa caminhada.

Estes pequenos acidentes de percurso geralmente estão ligados à questão dos valores da empresa. Então, eles não são pequenos acidentes como são tratados, mas sim grandes acidentes por que os resultados são graves. Estou vivendo neste momento um caso dramático de uma empresa que estava muito bonita na foto, mas que de repente se perde. O fracasso está ligado à questão de valores.

Tenho a honra de participar de um grupo de discussão denominado Ateliê Praxis. Neste grupo procuramos discutir com muita profundidade o que acontece na sociedade e nas empresas. Na última reunião, o Prof. Esdra Borges emitiu um parecer extremamente interessante.

Valores não são das empresas. Não adianta admitir um novo colaborador e apresentar a ele um quadrinho com a visão, missão e valores da empresa.

Valores são das pessoas e resultam de luta. Valores passam a existir e ser importantes somente como resultado de lutas. Valores somente se consolidam se houver luta.

Estas lutas, que são o debate entre as pessoas, debates construtivos, raramente são lutas fáceis. A luta vale a pena por que transforma valores dos líderes em valores das pessoas, em cultura, em valores das empresas e isto somente se todos os integrantes dos grupos e equipes participarem desta luta.

Na década dos anos 80 introduzimos os conceitos de cultura de cristalização e cultura de sedimentação que são extremos de cultura que acontecem em todas as empresas. Na análise das chamadas culturas de cristalização, que são duras como o cristal, não há diálogo, a informação é restrita, uso político e as pessoas gastam mais energia em seu benefício do que em benefício da empresa.

As estatísticas dizem que empresas em que predomina este tipo de cultura costumam morrer.

O contra ponto da cultura de cristalização é a cultura de sedimentação. Neste tipo de cultura prevalece o diálogo e as pessoas gastam mais energia em benefício da empresa do que em benefício próprio.

As estatísticas dizem que empresas em que predomina este tipo de cultura vencem as dificuldades com muito mais facilidade.

O que o Prof. Esdra trouxe de contribuição tão importante: as pessoas precisam lutar pelos valores que estão em jogo e esta luta é amplamente facilitada nas culturas de sedimentação.

Por outro lado, o que nos trás a cultura brasileira? Fuga da luta, rejeição à luta, acordos de conveniência, tudo isso traduzido como a democracia que é mais conveniente! No país e nas empresas.

A sociedade brasileira e como decorrencia as empresas, sofre de forma marcante o fenômeno pelo qual os valores “da ética”, “da moral”, “do respeito”, “da atitude”, “da responsabilidade” viraram piada nos nossos centros de governo. Os governantes não percebem que dar exemplos é um dos fundamentos do estadista e é a primeira forma de governo!

Como cultura a sociedade não luta com isso. A mesma coisa acontece nas empresas. Não se luta para valer para a prevalência dos valores considerados corretos.

Por outro lado, a observação de casos extremamentes positivos nos trás uma constatação extremamente importante para as empresas: valores consolidados facilitam a gestão, simplificam as tarefas e diminuem os custos.

Em minha opinão é uma tarefa em que todos os empresários deveriam se engajar. Funciona, Dá certo.

Luiz Bersou

Presidentes de empresas: por que raramente contamos com os recursos humanos que desejamos e precisamos?

Durante anos pesquisamos os temas ligados à questão da “Resposta ao Comando”. Depois de muito investimento, nos demos conta do quão pouco esta questão de resposta ao comando depende dos comandados. Há muito mais questões a serem discutidas do lado do comando do que do lado da resposta ao comando. No momento em que os temas ligados à gestão de competências começam a ficar na moda, é interessante trazer à tona esta experiência.

O que aprendemos com o tempo: a resposta de nossos colaboradores depende muito mais de planejamento e capacidade de antecipação, do que de conhecimento e capacidade de respostas rápidas em relação a situações confusas, que é o que estamos vivenciando sempre.

Como olhar esta questão? Temos o hábito de pensar que nossos colabodores são recursos que devem resolver os nossos problemas. Esquecemos que os colaboradores são apenas parte dos recursos. Quais são os demais recursos que estão sempre faltando?

1ª premissa: Quanto menos recurso é alocado em relação aos nossos colaboradores bem como também em relação à sua remuneração, mais recursos de planejamento e métodos de trabalho se fazem necessários. Não existem milagres. Não existe sopa barata! Em outros países paga-se mais, mas o planejamento está presente. Tudo dá certo.

2ª premissa: O principal conhecimento do trabalho em conjunto é o de visão e o de planejamento. Este conhecimento é o repositório de todos os demais. O conhecimento individual e a capacidade de resposta indivudual vêm depois como elo de corrente que se encaixa no lugar certo.

3ª premissa: Não existe planejamento sem visão e não existe controle sem planejamento. “Planejamento x Controle” e “Controle x Planejamento” são entidades siamiesas. Uma não pode existir sem a outra. Nas atividades do nosso dia a dia, queremos controlar o que não foi planejado. Não dá certo!

4ª premissa: Gastamos furtunas em treinamento. Acontece que treinamento de funcionários não compensa a falta de planejamento da empresa. Podemos até ensinar a eles o planejamento de suas tarefas, mas este planejamento deve necessáriamente ser inserido e sincronizado com o planejamento das cadeias de processo e de trabalho. Esta inserção não ocorre na prática!

5ª premissa: Se os colaboradores não têm seus talentos individuais, sua vocação, alinhados com as tarefas que devem sustentar e responder por elas, tudo fica mais difícil. Esta visão de alinhar talento com tarefa já existia na antiga Grécia. É o antigo “Talòs” que quer dizer estar com os deuses. De Talós vieram as expressões talento e vocação. Hoje em dia poucos se dedicam a tema. Sempre foi e sempre será a questão básica nos equilíbrios de conhecimento e atitude em trabalhos em equipe. A gestão de competências deveria se preocupar mais com esta questão.

6ª premissa: O principal fenômeno que mata as competências individuais é a gestão por reação a problemas. Gestão reativa requer poder para agir, que eles raramente têm, requer uma condição de atitude que nem sempre está disponível em nossos colaboradores por questão de cultura da empresa. Requer velocidade em relação à qual nunca se tem uma boa noção por falta de visão do conjunto de problemas que estamos enfrentando. Quando a gestão é por planejamento e antecipação, a capacidade de resposta, qualquer que seja o nível e formação de nossos colabordores é sempre muito maior. Somos testemunhas de como pessoas muito simples podem fazer muito mais se estão inseridas em tarefas com visão e planejamento que eles entendam. Este é o conhecimento que aciona os outros conhecimentos.

A propóstico: um dos melhores exemplos da nossa experiência foi a inserção de cortadores de cana no interior de São Paulo em uma planta que opera produtos quimicos.

Aí vem uma questão chave: por que as equipes de RH raramente estão inseridas nas questões de planejamento da empresa? Inserir RH nas questões de planejamento de empresa é um dos passos que ainda engatinha e que precisa ser tonificado, pois os resultados costumam ser muito rápidos.

Luiz Bersou

EBTIDA – Tão importante – Mas exatamente que informação você está recebendo? Qual a crítica?

A importância da análise do desempenho do operacional do ciclo econômico da empresa

Durante muitos anos a análise do desempenho economico da empresa era vista somente pela última linha da conta de resultados. No calculo desta última linha entravam elementos do desempenho do presente (incluindo despesas financeiras), do passado (compromissos legais, passivos fiscais e trabalhistas, amortização de dívidas) e do futuro (pagamento de investimentos).
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Sempre houve a necessidade de se colocar um zoom no desempenho operacional, aquilo que a empresa é capaz de gerar como recursos para serem colocados na mão do acionista.
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Em tese, a análise do desempenho operacional deveria excluir despesas financeiras e outros compromissos que não fossem vinculados diretamente à operação. Por exemplo, desembolsos com pagamento de indenizações trabalhistas ao empregado não deve entrar nesta análise, pois é um fato do passado, não vinculado ao desempenho operacional do sistema.
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Um dos modelos de análise que se popularizou, importado dos países que fazem capitalismo com capital é o EBTIDA. O outro, mais antigo e desenvolvido no Brasil é chamado de Fluidez Financeira.
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A importância do comparativo entre EBTIDA e FLUIDEZ FINANCEIRA está no seguinte:

1) Todo negócio tem uma caracteristica que determina um determinado consumo de capital de giro operacional para sustentar a operação.

2) Em países onde se pratica capitalismo com capital esta chamada de capital não é importante por que há capital de baixo custo. Por esta razão o EBTIDA não considera a chamada deste capital em relação à produção do resultado econômico.

3) Pela mesma razão, o EBTIDA considera nos cálculos receitas e despesas financeiras decorrente da movimentação dos capitais envolvidos na operação. Esta questão é considerada como operacional e da natureza do negócio.

4) Em países em que não há a disponibilização do capital necessário, a característica que determina o consumo de capital de giro passa a ser muito importante. Nesses casos, a demanda de capital é sempre importante e cara. Por esta razão a Fluidez Financeira considerar na geração de recursos operacionais a demanda de capital de giro operacional.

5) No caso brasileiro, o endividamento é sempre uma razão de força maior. Pelo custo, é uma decisão estratégica e não operacional como acontece nos países em que há capitalismo com capital.

6) Pela mesma razão, a Fluidez Financeira não considera custos e receitas financeiras no seu cálculo.

Na maior parte das vezes se percebe que os números da Fluidez Financeira são mais conservadores do que os números do EBITDA. Este fato significa que o EBTIDA, no caso das empresas no Brasil, mostrará sempre uma situação de geração de recursos inferior a que ser a oferta real. A tabela abaixo nos dá um comparativo.

A nossa critica ao EBITDA é que entendemos que ele não serve para o Brasil e não serve também para modelo de análise sempre que se trabalha com sistemas descapitalizados.

Se a falta de capital de giro operacional é a grande restrição ao crescimento sadio das empresas, se cada negócio tem na demanda de capital de giro uma característica própria, isto quer dizer que o desempenho do negócio é pesadamente afetado pela demanda do capital de giro e esta informação não pode faltar nos modelos de análise.

Por esse motivo recomendamos sempre fazer a análise não pela rota do EBTIDA, mas pela rota da Fluidez Financeira. Somente a Fluidez Financeira mostra a verdadeira oferta de recursos.

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Luiz Bersou

DE QUE CONTROLE DE GESTÃO PRECISAMOS?

Estamos vivendo um momento em que se discute com muita frequencia o que é o Controle de Gestão nas empresas e como ele deveria ser. O tema é sempre importante, mas mais importante em épocas de crise como aquela que estamos vivendo neste momento.

Analisando a questão com diversos empresários, percebemos questões importantes que estão faltanto na conceituação do que é ou deveria ser Controle de Gestão. Vamos ver alguns pontos interessantes.

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“Planejamento x Controle de Gestão” e “Controle de Gestão x Planejamento”

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Um não pode existir sem o outro. Planejamento e controle são duas entidades siamesas que não podem e não devem se separar. Entretanto o que encontramos nas empresas são estruturas de controle de gestão sem a contra partida verdadeira de planejamento. Complicado. Muito complicado. Não deveria ser assim.

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“Controle de Gestão do passado, do presente ou do futuro?”

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Em praticamente 100% das empresas que visitamos, o controle de gestão está voltado para o passado. É necessário? É sim, mas qual é realmente a importancia da visão do passado?

Na nossa percepção a principal atividade do controle de gestão é trabalhar na antecipação do que vai acontecer com as contas da empresa no futuro próximo e a médio prazo.

O que mais se precisa fazer no dia a dia das empresas é tomar providencias para que o futuro aconteça como queremos ou precisamos. Não basta ter o fluxo de caixa projetado no futuro. É preciso muito mais.

Portanto, é mais importante que o Controle de Gestão faça o controle do futuro do que do passado! Como isso pode ser feito?

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“A Ferramenta Orçamento Rolante”

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A peça orçamentária costuma ser uma ferramenta de gestão extremamente pesada, de acesso restrito, de atualização onerosa e de simulação geralmente muito lenta e pesada. Precisa ser assim? Não!

No mundo de hoje, o que mais precisamos é de peças orçamentárias que sejam de simulação extremamente fácil, trabalhem com números de real significado, de significado estratégico e que possam ser atualizadas mensalmente.

Vivi um caso interessante em que o cliente, por conta de um programa pesado de lançamento de novos produtos, pecebeu em setembro de 2006 que em maio de 2007 teria dificuldades importantes com a sua estrutura de capital de giro operacional.

Eles perceberam o problema por que estavam simulando com a frequencia necessária o orçamento no futuro. Providencias foram tomadas imediatamente, em setembro de 2006 e maio de 2007 tudo aconteceu da melhor forma. Gestão pró ativa, antecipando problemas e resolvendo antes que eles aconteçam. Isto é gestão!! Como simplificar o orçamento e o tornar mais importante ainda?

“A Gestão dos Pequenos Números e a Gestão dos Grandes Números ou Gestão dos Números com Significado”

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O que é na verdade um orçamento? Uma sopa com uma montanha de pequenos números com os quais lutamos para extrair deles algum significado e uma lógica! O que mais se caracteriza na análise dos números de uma empresa? A falta de modelos de análise que extraiam significado dos números, e os tranformem em Grandes Números, números com significado.

Quando analisamos esta questão verificamos que os números com significado de que precisamos são muito poucos. Para te-los basta planejar antecipadamente e construir as sinteses necessárias.

Quando começamos há mais de 10 anos a propor o conceito de orçamento rolante para os clientes, dentro da visão da gestão dos grandes números, levávamos em média 16 horas para reprojetar o orçamento. Hoje em dia o processo está muito mais amadurecido e com a participação das pessoas chaves, em particular do comercial, levamos em média 4 horas. São 4 horas de trabalho em 20 dias úteis que tem muito valor, pois permite sim a gestão com antecipação dos problemas.

Tentem que vale a pena. Os resultados são excelentes e passa a ocorrer uma grande convergencia das equipes que veem no orçamento uma ferramenta para se utilizar realmente.

Luiz Bersou

PRODUTIVIDADE DE CAPITAL NO VAREJO

Estamos vivendo com uma empresa próxima a São Paulo, uma interessante experiência. Eles trabalham uma linha de produtos de padrão de qualidade elevado e portanto de preço mais elevado em relação aos concorrentes. Os produtos são vendidos para lojas de varejo.

Eles tradicionalmente tinham como argumento de vendas a qualidade dos seus produtos. Agora esta empresa tem mais duas diferenciações, que são “qualidade da negociação” e “tabela única de preços”, qualquer que seja o volume de vendas.

Tabela única de preços

A tabela única de preços, inicialmente muito mal recebida, foi pouco a pouco ganhando aceitação pois ela acabou com a concorrência especulativa de preços entre concorrentes no varejo. Os preços viraram referencia de mercado.

Qualidade da negociação

Um dos métodos dos varejistas para dominar o que tem em estoque é o IRE ou índice de rotação de estoque. Quando este índice é menor do que 1 quer dizer que as compras do mês são vendidas no mês. Se o varejista compra a prazo e vende a vista, isto pode significar que ele paga o fornecedor com o dinheiro já recebido do cliente. Se ele recebe muito por cartão de crédito, esta conta pode ser diferente. Ele pode ter que pagar o fornecedor mas ainda tem que receber o depósito da operadora do cartão de crédito. Sabendo casar recebimentos e pagamentos ele consegue trabalhar sem necessidade de descontar cheques ou os recebíveis do cartão de crédito.

Acontece que freqüentemente o varejista faz acordos com seus fornecedores por campanhas promocionais e vendas de volume com descontos bem maiores. Ele aceita estas ofertas, aumenta o seu estoque e baixa os preços para girar na loja. Com frequencia ele não vende tão bem quanto esperava e fica com estoques cujo IRE é bem maior do que 1. Como ele mede as conseqüências das compras que fez? Qual o resultado econômico do seu estilo de gestão das suas lojas?

Vamos fazer uma simulação. Para um determinado mês “n”. Hipótese de recebimento do consumidor: 30 dias. Hipótese de pagamento para o fornecedor: 30 dias.

Na conta de resultados da loja, o lojista encontra pela visão contábil disponibilidade de recursos de R$10.500,00 e fazendo o cálculo pelo Ciclo econômico e fluidez financeira ele percebe que na verdade, dos R$10.500,00 relatados, ele pode contar com somente R$5.300,00.

A diferença está no capital de giro que ele não pode tocar.

Desta análise surgem como temas importantes:

i. Mais do que o lucro contábil, o que interessa ao varejista é o calculo correto da fluidez financeira.

ii. A administração correta do IRE (índice de rotação de estoques) nos traz uma contribuição positiva que geralmente não é corretamente identificada. Faz com que a fluidez financeira do varejista seja sempre positiva e assim ele vai ter sempre recursos livres em caixa.

iii. A administração correta do IRE implica em cautela na compra. Comprar o que vai vender. Não se iludir com estoques comprados em promoção. A geração de fluidez financeira negativa não é bem medida e as pessoas não vêem corretamente o que está acontecendo.

iv. Pedido perfeito e entrega perfeita por parte do fornecedor, mix, quantidade e prazo de entrega são fatores que ajudam o varejista a construir de forma permanente a fluidez financeira positiva.

v. Razão maior pela qual a entrega perfeita é um grande fator de fidelização: faz a fluidez financeira coincidir com o lucro contábil. Portanto, pontualidade de entrega é grande argumento de venda.

vi. A razão pela qual o mercado está dando valor á questão da firmeza dos preços: a margem de lucro aumenta muito mais do que a tentativa de abaixar preços e fazer mais volume.

vii. A razão pela qual as atividades de promoção são sempre bem vindas: ajuda a fazer com que a rotação de estoques seja elevada. No caso, rotação de estoques = 1.

Qual é o jogo de mercado que melhora a rentabilidade do varejista e criar um acordo ganha x ganha com os seu fornecedores?

Vendas freqüentes para o lojista, para ele ter estoque mínimo, rotação de estoques <1,>

Temos então qualidade de negociação que se soma à qualidade dos produtos.

Luiz Bersou