Presidentes de empresas: por que raramente contamos com os recursos humanos que desejamos e precisamos?

Durante anos pesquisamos os temas ligados à questão da “Resposta ao Comando”. Depois de muito investimento, nos demos conta do quão pouco esta questão de resposta ao comando depende dos comandados. Há muito mais questões a serem discutidas do lado do comando do que do lado da resposta ao comando. No momento em que os temas ligados à gestão de competências começam a ficar na moda, é interessante trazer à tona esta experiência.

O que aprendemos com o tempo: a resposta de nossos colaboradores depende muito mais de planejamento e capacidade de antecipação, do que de conhecimento e capacidade de respostas rápidas em relação a situações confusas, que é o que estamos vivenciando sempre.

Como olhar esta questão? Temos o hábito de pensar que nossos colabodores são recursos que devem resolver os nossos problemas. Esquecemos que os colaboradores são apenas parte dos recursos. Quais são os demais recursos que estão sempre faltando?

1ª premissa: Quanto menos recurso é alocado em relação aos nossos colaboradores bem como também em relação à sua remuneração, mais recursos de planejamento e métodos de trabalho se fazem necessários. Não existem milagres. Não existe sopa barata! Em outros países paga-se mais, mas o planejamento está presente. Tudo dá certo.

2ª premissa: O principal conhecimento do trabalho em conjunto é o de visão e o de planejamento. Este conhecimento é o repositório de todos os demais. O conhecimento individual e a capacidade de resposta indivudual vêm depois como elo de corrente que se encaixa no lugar certo.

3ª premissa: Não existe planejamento sem visão e não existe controle sem planejamento. “Planejamento x Controle” e “Controle x Planejamento” são entidades siamiesas. Uma não pode existir sem a outra. Nas atividades do nosso dia a dia, queremos controlar o que não foi planejado. Não dá certo!

4ª premissa: Gastamos furtunas em treinamento. Acontece que treinamento de funcionários não compensa a falta de planejamento da empresa. Podemos até ensinar a eles o planejamento de suas tarefas, mas este planejamento deve necessáriamente ser inserido e sincronizado com o planejamento das cadeias de processo e de trabalho. Esta inserção não ocorre na prática!

5ª premissa: Se os colaboradores não têm seus talentos individuais, sua vocação, alinhados com as tarefas que devem sustentar e responder por elas, tudo fica mais difícil. Esta visão de alinhar talento com tarefa já existia na antiga Grécia. É o antigo “Talòs” que quer dizer estar com os deuses. De Talós vieram as expressões talento e vocação. Hoje em dia poucos se dedicam a tema. Sempre foi e sempre será a questão básica nos equilíbrios de conhecimento e atitude em trabalhos em equipe. A gestão de competências deveria se preocupar mais com esta questão.

6ª premissa: O principal fenômeno que mata as competências individuais é a gestão por reação a problemas. Gestão reativa requer poder para agir, que eles raramente têm, requer uma condição de atitude que nem sempre está disponível em nossos colaboradores por questão de cultura da empresa. Requer velocidade em relação à qual nunca se tem uma boa noção por falta de visão do conjunto de problemas que estamos enfrentando. Quando a gestão é por planejamento e antecipação, a capacidade de resposta, qualquer que seja o nível e formação de nossos colabordores é sempre muito maior. Somos testemunhas de como pessoas muito simples podem fazer muito mais se estão inseridas em tarefas com visão e planejamento que eles entendam. Este é o conhecimento que aciona os outros conhecimentos.

A propóstico: um dos melhores exemplos da nossa experiência foi a inserção de cortadores de cana no interior de São Paulo em uma planta que opera produtos quimicos.

Aí vem uma questão chave: por que as equipes de RH raramente estão inseridas nas questões de planejamento da empresa? Inserir RH nas questões de planejamento de empresa é um dos passos que ainda engatinha e que precisa ser tonificado, pois os resultados costumam ser muito rápidos.

Luiz Bersou

EBTIDA – Tão importante – Mas exatamente que informação você está recebendo? Qual a crítica?

A importância da análise do desempenho do operacional do ciclo econômico da empresa

Durante muitos anos a análise do desempenho economico da empresa era vista somente pela última linha da conta de resultados. No calculo desta última linha entravam elementos do desempenho do presente (incluindo despesas financeiras), do passado (compromissos legais, passivos fiscais e trabalhistas, amortização de dívidas) e do futuro (pagamento de investimentos).
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Sempre houve a necessidade de se colocar um zoom no desempenho operacional, aquilo que a empresa é capaz de gerar como recursos para serem colocados na mão do acionista.
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Em tese, a análise do desempenho operacional deveria excluir despesas financeiras e outros compromissos que não fossem vinculados diretamente à operação. Por exemplo, desembolsos com pagamento de indenizações trabalhistas ao empregado não deve entrar nesta análise, pois é um fato do passado, não vinculado ao desempenho operacional do sistema.
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Um dos modelos de análise que se popularizou, importado dos países que fazem capitalismo com capital é o EBTIDA. O outro, mais antigo e desenvolvido no Brasil é chamado de Fluidez Financeira.
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A importância do comparativo entre EBTIDA e FLUIDEZ FINANCEIRA está no seguinte:

1) Todo negócio tem uma caracteristica que determina um determinado consumo de capital de giro operacional para sustentar a operação.

2) Em países onde se pratica capitalismo com capital esta chamada de capital não é importante por que há capital de baixo custo. Por esta razão o EBTIDA não considera a chamada deste capital em relação à produção do resultado econômico.

3) Pela mesma razão, o EBTIDA considera nos cálculos receitas e despesas financeiras decorrente da movimentação dos capitais envolvidos na operação. Esta questão é considerada como operacional e da natureza do negócio.

4) Em países em que não há a disponibilização do capital necessário, a característica que determina o consumo de capital de giro passa a ser muito importante. Nesses casos, a demanda de capital é sempre importante e cara. Por esta razão a Fluidez Financeira considerar na geração de recursos operacionais a demanda de capital de giro operacional.

5) No caso brasileiro, o endividamento é sempre uma razão de força maior. Pelo custo, é uma decisão estratégica e não operacional como acontece nos países em que há capitalismo com capital.

6) Pela mesma razão, a Fluidez Financeira não considera custos e receitas financeiras no seu cálculo.

Na maior parte das vezes se percebe que os números da Fluidez Financeira são mais conservadores do que os números do EBITDA. Este fato significa que o EBTIDA, no caso das empresas no Brasil, mostrará sempre uma situação de geração de recursos inferior a que ser a oferta real. A tabela abaixo nos dá um comparativo.

A nossa critica ao EBITDA é que entendemos que ele não serve para o Brasil e não serve também para modelo de análise sempre que se trabalha com sistemas descapitalizados.

Se a falta de capital de giro operacional é a grande restrição ao crescimento sadio das empresas, se cada negócio tem na demanda de capital de giro uma característica própria, isto quer dizer que o desempenho do negócio é pesadamente afetado pela demanda do capital de giro e esta informação não pode faltar nos modelos de análise.

Por esse motivo recomendamos sempre fazer a análise não pela rota do EBTIDA, mas pela rota da Fluidez Financeira. Somente a Fluidez Financeira mostra a verdadeira oferta de recursos.

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Luiz Bersou

DE QUE CONTROLE DE GESTÃO PRECISAMOS?

Estamos vivendo um momento em que se discute com muita frequencia o que é o Controle de Gestão nas empresas e como ele deveria ser. O tema é sempre importante, mas mais importante em épocas de crise como aquela que estamos vivendo neste momento.

Analisando a questão com diversos empresários, percebemos questões importantes que estão faltanto na conceituação do que é ou deveria ser Controle de Gestão. Vamos ver alguns pontos interessantes.

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“Planejamento x Controle de Gestão” e “Controle de Gestão x Planejamento”

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Um não pode existir sem o outro. Planejamento e controle são duas entidades siamesas que não podem e não devem se separar. Entretanto o que encontramos nas empresas são estruturas de controle de gestão sem a contra partida verdadeira de planejamento. Complicado. Muito complicado. Não deveria ser assim.

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“Controle de Gestão do passado, do presente ou do futuro?”

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Em praticamente 100% das empresas que visitamos, o controle de gestão está voltado para o passado. É necessário? É sim, mas qual é realmente a importancia da visão do passado?

Na nossa percepção a principal atividade do controle de gestão é trabalhar na antecipação do que vai acontecer com as contas da empresa no futuro próximo e a médio prazo.

O que mais se precisa fazer no dia a dia das empresas é tomar providencias para que o futuro aconteça como queremos ou precisamos. Não basta ter o fluxo de caixa projetado no futuro. É preciso muito mais.

Portanto, é mais importante que o Controle de Gestão faça o controle do futuro do que do passado! Como isso pode ser feito?

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“A Ferramenta Orçamento Rolante”

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A peça orçamentária costuma ser uma ferramenta de gestão extremamente pesada, de acesso restrito, de atualização onerosa e de simulação geralmente muito lenta e pesada. Precisa ser assim? Não!

No mundo de hoje, o que mais precisamos é de peças orçamentárias que sejam de simulação extremamente fácil, trabalhem com números de real significado, de significado estratégico e que possam ser atualizadas mensalmente.

Vivi um caso interessante em que o cliente, por conta de um programa pesado de lançamento de novos produtos, pecebeu em setembro de 2006 que em maio de 2007 teria dificuldades importantes com a sua estrutura de capital de giro operacional.

Eles perceberam o problema por que estavam simulando com a frequencia necessária o orçamento no futuro. Providencias foram tomadas imediatamente, em setembro de 2006 e maio de 2007 tudo aconteceu da melhor forma. Gestão pró ativa, antecipando problemas e resolvendo antes que eles aconteçam. Isto é gestão!! Como simplificar o orçamento e o tornar mais importante ainda?

“A Gestão dos Pequenos Números e a Gestão dos Grandes Números ou Gestão dos Números com Significado”

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O que é na verdade um orçamento? Uma sopa com uma montanha de pequenos números com os quais lutamos para extrair deles algum significado e uma lógica! O que mais se caracteriza na análise dos números de uma empresa? A falta de modelos de análise que extraiam significado dos números, e os tranformem em Grandes Números, números com significado.

Quando analisamos esta questão verificamos que os números com significado de que precisamos são muito poucos. Para te-los basta planejar antecipadamente e construir as sinteses necessárias.

Quando começamos há mais de 10 anos a propor o conceito de orçamento rolante para os clientes, dentro da visão da gestão dos grandes números, levávamos em média 16 horas para reprojetar o orçamento. Hoje em dia o processo está muito mais amadurecido e com a participação das pessoas chaves, em particular do comercial, levamos em média 4 horas. São 4 horas de trabalho em 20 dias úteis que tem muito valor, pois permite sim a gestão com antecipação dos problemas.

Tentem que vale a pena. Os resultados são excelentes e passa a ocorrer uma grande convergencia das equipes que veem no orçamento uma ferramenta para se utilizar realmente.

Luiz Bersou

PRODUTIVIDADE DE CAPITAL NO VAREJO

Estamos vivendo com uma empresa próxima a São Paulo, uma interessante experiência. Eles trabalham uma linha de produtos de padrão de qualidade elevado e portanto de preço mais elevado em relação aos concorrentes. Os produtos são vendidos para lojas de varejo.

Eles tradicionalmente tinham como argumento de vendas a qualidade dos seus produtos. Agora esta empresa tem mais duas diferenciações, que são “qualidade da negociação” e “tabela única de preços”, qualquer que seja o volume de vendas.

Tabela única de preços

A tabela única de preços, inicialmente muito mal recebida, foi pouco a pouco ganhando aceitação pois ela acabou com a concorrência especulativa de preços entre concorrentes no varejo. Os preços viraram referencia de mercado.

Qualidade da negociação

Um dos métodos dos varejistas para dominar o que tem em estoque é o IRE ou índice de rotação de estoque. Quando este índice é menor do que 1 quer dizer que as compras do mês são vendidas no mês. Se o varejista compra a prazo e vende a vista, isto pode significar que ele paga o fornecedor com o dinheiro já recebido do cliente. Se ele recebe muito por cartão de crédito, esta conta pode ser diferente. Ele pode ter que pagar o fornecedor mas ainda tem que receber o depósito da operadora do cartão de crédito. Sabendo casar recebimentos e pagamentos ele consegue trabalhar sem necessidade de descontar cheques ou os recebíveis do cartão de crédito.

Acontece que freqüentemente o varejista faz acordos com seus fornecedores por campanhas promocionais e vendas de volume com descontos bem maiores. Ele aceita estas ofertas, aumenta o seu estoque e baixa os preços para girar na loja. Com frequencia ele não vende tão bem quanto esperava e fica com estoques cujo IRE é bem maior do que 1. Como ele mede as conseqüências das compras que fez? Qual o resultado econômico do seu estilo de gestão das suas lojas?

Vamos fazer uma simulação. Para um determinado mês “n”. Hipótese de recebimento do consumidor: 30 dias. Hipótese de pagamento para o fornecedor: 30 dias.

Na conta de resultados da loja, o lojista encontra pela visão contábil disponibilidade de recursos de R$10.500,00 e fazendo o cálculo pelo Ciclo econômico e fluidez financeira ele percebe que na verdade, dos R$10.500,00 relatados, ele pode contar com somente R$5.300,00.

A diferença está no capital de giro que ele não pode tocar.

Desta análise surgem como temas importantes:

i. Mais do que o lucro contábil, o que interessa ao varejista é o calculo correto da fluidez financeira.

ii. A administração correta do IRE (índice de rotação de estoques) nos traz uma contribuição positiva que geralmente não é corretamente identificada. Faz com que a fluidez financeira do varejista seja sempre positiva e assim ele vai ter sempre recursos livres em caixa.

iii. A administração correta do IRE implica em cautela na compra. Comprar o que vai vender. Não se iludir com estoques comprados em promoção. A geração de fluidez financeira negativa não é bem medida e as pessoas não vêem corretamente o que está acontecendo.

iv. Pedido perfeito e entrega perfeita por parte do fornecedor, mix, quantidade e prazo de entrega são fatores que ajudam o varejista a construir de forma permanente a fluidez financeira positiva.

v. Razão maior pela qual a entrega perfeita é um grande fator de fidelização: faz a fluidez financeira coincidir com o lucro contábil. Portanto, pontualidade de entrega é grande argumento de venda.

vi. A razão pela qual o mercado está dando valor á questão da firmeza dos preços: a margem de lucro aumenta muito mais do que a tentativa de abaixar preços e fazer mais volume.

vii. A razão pela qual as atividades de promoção são sempre bem vindas: ajuda a fazer com que a rotação de estoques seja elevada. No caso, rotação de estoques = 1.

Qual é o jogo de mercado que melhora a rentabilidade do varejista e criar um acordo ganha x ganha com os seu fornecedores?

Vendas freqüentes para o lojista, para ele ter estoque mínimo, rotação de estoques <1,>

Temos então qualidade de negociação que se soma à qualidade dos produtos.

Luiz Bersou

Capitalismo com Capital e Capitalismo sem Capital

A expressão “capitalismo” trás dentro de si um grande conjunto de significados. Livre iniciativa, risco, empreendedorismo, mercado aberto, capitalismo selvagem, a antítese do planejamento centralizado e assim por diante.

Através de outro olhar, verificamos que Capitalismo se chama capitalismo por que requer capital. Capitalismo requer capital como qualquer empreendimento. Os países capitalistas que tiveram no passado grandes disponibilidades de capital, oferta grande e custo baixo, geraram um modelo de gestão em que toda a atenção dos dirigentes estava centrada na produtividade do investimento ou da operação em que o capital estava aplicado. Temos então a frase: No capitalismo com capital a visão de produtividade está centrada na operação e os instrumentos de gestão foram criados para mostrar este desempenho.

Temos então um padrão de gestão que vamos chamar de Modelo de Gestão 1. O modelo de gestão 1 tem o objetivo de fazer a gestão da produtividade da operação.

Nem todos os países ditos capitalistas puderam ou podem exercitar o capitalismo com capital. O Brasil é um deles. Nestes países somos obrigados a praticar capitalismo sem capital. Quando estamos na condição de capitalismo sem capital, vem de imediato uma pergunta chave:

Qual gestão é mais importante: a gestão da operação, como acontece no capitalismo com capital ou a gestão do emprego do capital propriamente dito? Ou as duas são simultaneamente importantes?

Vamos citar um exemplo, utilizando uma confecção têxtil do sul do país: ela operava um ciclo econômico expresso aqui em termos de 6 semanas. Isto entre outras coisas quer dizer que em um dado momento entra o pedido e o faturamento correspondente acontece 6 semanas depois. Este ciclo econômico absorve capital proporcional ao tempo que transcorre. Aqui não interessam os custos que estão em curso, apenas a estrutura do capital que está sendo empregado. Vamos agora para a evolução que foi proposta e que está acontecendo: como sabemos de ciclo econômico em uma confecção, que foi reduzido a 3 horas (dentro da mesma métrica de mensuração), com muito sucesso e fator decisivo para recuperação de uma importante empresa, propusemos uma semana de ciclo econômico para começar o enfrentamento do desafio. Já estão chegando lá.

O que se observa neste exemplo: o ciclo econômico é muito mais curto no tempo, o emprego de capital é muito menor, exprimindo uma visão de produtividade no uso do capital. Por que o ciclo econômico gira com muito mais velocidade? Por que neste tipo de empresa existe a percepção da produtividade do capital. As pessoas agem em função da necessidade de se utilizar o capital muito bem.

De onde vem o conceito de produtividade do capital? Da velocidade da utilização do capital e da velocidade de sua recuperação. Vem então um rigoroso planejamento que envolve as atividades de venda, compras, produção, formação de estoques, entregas, pagamentos, recebimentos e sua sincronização.

Para que esta produtividade de capital aconteça precisamos que aconteça esta sincronização. Para que esta sincronização aconteça precisamos de ferramentas para medir esta sincronização e de ferramentas para propiciar a sincronia mental entre os diversos participantes deste jogo. Hoje em dia estas ferramentas estão disponíveis.

Temos então um padrão de gestão que vamos chamar de Modelo de Gestão 2. O modelo 2 tem o objetivo de fazer a gestão da produtividade do capital.

O que acontece com as empresas brasileiras que convivem com a grande dificuldade de acesso a capital necessário e suficiente e custo aceitável? Operam segundo o Modelo de Gestão 1. Raramente operam o Modelo de Gestão 2. Então qual deveria ser o modelo de gestão das empresas que fazem capitalismo sem capital? Precisam, são obrigadas, é necessário operar simultaneamente o Modelo de Gestão 2 e o Modelo de Gestão 1.

O que tem acontecido com as empresas que passam a operar de forma conjunta com o Modelo 1 + Modelo 2? Requerem muito menos capital para operar e a sincronia exigida na gestão do capital gera um enorme benefício na gestão da operação. O conceito de sincronização introduzido com a visão de gestão do capital gera sincronias operacionais em cascata com enormes benefícios na redução dos custos variáveis e custos fixos. É o que nos chamamos de Sincronia dos 7 planejamentos. Funciona!

Bom para o Brasil de hoje.

Luiz Bersou

INOVAÇÃO E O SEU CICLO ECONÔMICO – DAVID & GOLIAS

INOVAÇÃO

Nesse momento de crises por toda parte, escutamos com frequencia a chamada à inovação como fator de progresso e reação em relação às crises econômicas. Ouvindo o lado das universidades, escutamos o ânimo com que projetos de desenvolvimento da inovação são propostos. Analisando esta questão como um todo, verificamos que com frequencia faltam elementos para que os investimentos em inovação tragam o resultado econômico que se espera deles.

Sobre a questão inovação eu gostaria de iniciar um diálogo com meus leitores a partir de uma 1ª pergunta: de onde vem a inovação? Ouvindo aqueles que estão envolvidos com projetos de inovação, escutamos falarem de pesquisa de mercado, pesquisa pura, congressos, trabalhos científicos, internet, copiar dos concorrentes e tantas outras iniciativas.

Trabalhei com uma empresa em Grenoble na França na qual a capacidade de inovação era expressa pelo número de patentes que eram registradas todo ano. Uma história extraordinária. Conversando com o presidente, pessoa premiada nos níveis mais altos da pesquisa mundial, ele era categórico no seguinte argumento: quem nos leva a desenvolver nossas patentes são os nossos clientes. Mas você precisa se apossar da alma dele e de todo entendimento, que ele domine ou não, em relação às suas necessidades. O que temos aqui então? A imersão profunda em nossos clientes nos leva a entender melhor as suas necessidades e desenvolver as soluções que se fazem necessárias. O processo de inovação que se inicia nos nossos clientes tende a ser muito mais produtivo para nós e para eles. Com uma quase certeza: teremos mercado para eles.

Continuando o diálogo com os meus leitores, eu gostaria de colocar a 2ª pergunta: Qual é a taxa de sucesso no lançamento das nossas inovações? Dos meus anos de trabalho em lançamento de novos produtos me recordo que esta taxa não era nada satisfatória. Na verdade, muito baixa mesmo. Em alguns casos se aceitava que a taxa de sucesso fosse de 10%. Um absurdo.

Esta questão tem se revelado tão importante que já de algum tempo inicio a especificação de desenvolvimento de novos produtos a partir do argumento de vendas e da estratégia comercial – Jogo de Mercado. Se a equipe comercial não tem de forma cabal, completa, o argumento de vendas e a estratégia que vai sustentar o novo produto, ele não deve ser desenvolvido. Como construir os fatores de diferenciação de um determinado produto se o mapa dos argumentos de vendas e o seu posicionamento mercadológico não especificam o que deve ser diferenciado? Quantas vezes no histórico dos fracassos se registraram a frase: desenvolvemos esse novo produto. Veja o que precisa ser feito para que ele seja lançado no mercado.

Nunca me esqueço quando fui chamado para lançar um produto estratégico no mercado brasileiro cuja fábrica, construída para ele já estava pronta e em condições de funcionamento. Acontece que a argumentação e estratégia de vendas ainda engatinhavam. Eu me lembro que ao ser apresentado ao problema pedi uma semana para pensar. Passou a semana, voltei e disse: preciso de 2 anos para lançar este produto. O diretor superintendente, autoridade máxima da organização no Brasil me olhou, pensou um pouco e disse: eu te entendo: você tem os dois anos. Fizemos o que tinha que ser feito e o produto foi um grande sucesso de mercado. Mas levamos quase 18 meses para iniciar a implantação do mercado. Era necessário. Qualquer alternativa teria sido um fracasso. A experiência nos mostra então uma primeira necessidade de equilíbrio:

Competência em desenvolvimento x Capacidade em colocar a inovação no mercado

Não adianta ter uma se não se tem a outra.

Continuando o diálogo com os meus leitores, eu gostaria de colocar a 3ª pergunta: Qual a qualidade do planejamento envolvido no desenvolvimento e lançamento da inovação? Temos estatísticas que nos contam histórias expressas pelos números: custou o dobro para desenvolver, levou mais do que o dobro do tempo previsto para ficar pronto, o custo de produção supera os 80% e a essas alturas já não era mais o que o cliente queria. Acontece e com muita frequência.

Analisando os fundamentos do planejamento que deve dar suporte ao ciclo econômico da inovação, percebemos que é aqui que geralmente faltam os elementos necessários para a construção do sucesso econômico. Cabe aqui um pequeno conjunto de considerações:

1. Planejamento é o fator de sucesso da pesquisa pura.
2. Planejamento é o fator de sucesso no desenvolvimento de produtos e inovação.
3. Planejamento é o fator de sucesso na construção do “timing” correto para a colocação dos produtos no mercado.
4. O sucesso do planejamento depende em larga escala do entrosamento e agilidade demonstrados pelas equipes.

Entrosamento e agilidade dependem largamente daquilo que chamamos de “Cultura de Sedimentação”. Temos aqui os processos de comunicação e da construção da confiança como fator de sucesso na construção do ciclo econômico da inovação. A experiência nos mostra então uma segunda necessidade de equilíbrio:

Capacitação em desenvolvimento da inovação
X
Capacitação em lançamento e implantação
X
Agilidade e cultura de sedimentação

Para ter sucesso, precisamos dos 3 elementos do equilíbrio acima.

CAPACITAÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE – DAVID & GOLIAS

Analisando esta segunda equação de equilíbrio, nos damos conta que aqui estão as bases das estratégias David & Golias. É por aqui que o pequeno ganha do grande. O rápido e ágil ganha do lento. O FRACO GANHA DO FORTE. E SE CONSEGUE TRABALHAR COM MENOS CAPITAL,

Jogo de força requer capital!!!

Que jogo podemos fazer com pouco capital??

Questões importantes para os momentos atuais!

Luiz Bersou

LIBERTAÇÃO DOS PRESIDENTES

SIMPLIFICAÇÃO DA VIDA x SIMPLIFICAÇÃO DAS EMPRESAS

Em setembro de 2004, o Publicitário Silvio Luiz Bellintani e o Jornalista Roberto Carlessi propuseram e discutiram comigo o tema da “Simplificação da Vida”, como vetor de mobilização para a “Simplificação da Empresa”. O tema foi considerado crucial naquele momento. Hoje é muito mais. Questão dramática que pode significar vida ou morte de empresas.

Com a crise mundial penetrando em tudo, temos que dar toda atenção para o que está acontecendo fora das empresas e o que deve ser a nossa ação. É o que denominamos de Risco Externo: cenário, economia, mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, e tecnologia entre outros temas. No Risco Externo está a construção da qualidade de vida da empresa, a sua perpetuidade e o seu lucro. Gestão do Risco Externo é fator de vida, pois é aqui que se faz o plantio das propostas e soluções cujos resultados iremos colher depois.

Precisando dar mais atenção ao que acontece fora da empresa, vamos ter que dar menos atenção ao que acontece dentro da empresa, o Risco Interno: o trabalho, a entrega, os controles, o dinheiro, o lucro, os impostos e as pessoas. Se o Risco Interno é complicado, os gestores acabam prestando mais atenção ao Risco Interno do que ao Risco Externo. Acontece com presidentes.

Durante 9 anos mantivemos pesquisa que envolveu mais de 200 empresas que passaram por fracassos empresariais. Analisando este universo com um filtro de 18 variáveis, percebemos três questões matadoras:
i. 80% dos presidentes que tiveram fracassos empresariais davam muito mais atenção ao Risco Interno. Estavam com o umbigo na administração e não tinham tempo para ver o que acontecia lá fora.
ii. O presidente ficava com o umbigo na administração por que estava ignorando, que no Brasil e para as empresas brasileiras, a dimensão do capital de giro operacional dita a dimensão da empresa. Não se pode forçar esta dimensão no crescimento, pois ela pode até quebrar em pleno crescimento.
iii. O principal fator que contribuiu para o fracasso empresarial (70% de freqüência de comparecimentos na amostra) foi superficialidade das informações que lastrearam o processo de tomada de decisão.

As análises acima representam o mesmo fenômeno. Gestão complicada nos tira do foco de vida do negócio. Informa muito mal e com muito atraso e assim alimentamos nossas decisões com risco muito elevado. O resultado é sempre o mesmo. O excesso de atenção ao Risco Interno pode até ser fator de morte para a empresa. Importante, o Risco Interno é fator de sustentação da vida da empresa, mas não é fator de vida da empresa.

Em 1978, Jean Michel Romano, então diretor superintendente do Grupo Rhodia (Rhone Poulanc francesa), me mostrou uma pilha de mais de metro e meio de altura de relatórios mensais que ele recebia de cada empresa e divisão do Grupo no Brasil e que tinha que ler para poder ser o patrono dos processos de tomada de decisão. E me pediu: Simplifica isso!

Estudamos o assunto durante 6 meses e respondemos assim:
i. Estabelecemos a necessidade de coerência entre modelo de negócio e modelo de análise da empresa e das atividades. Existem necessidades de coerência que não podem ser desrespeitadas e não é qualquer relatório que resolve isso.
ii. Fomos a fundo no aperfeiçoamento dos modelos de análise de cada negócio.
iii. Separamos o que é Gestão dos Grandes Números, estratégica, para os presidentes e diretoria, da Gestão dos Pequenos Números, que é tipicamente operacional, nunca esquecendo que a base das duas é a mesma.
iv. Focamos a atenção da direção onde se constrói o lucro, que é nos variáveis da empresa.

Os imensos relatórios passaram a ter somente duas páginas “A4”, com 9 pequenos gráficos relativos à Gestão dos Grandes Números e nesta condição apresentavam modelos de análise singulares às diversas atividades e exprimiam muito bem os fenômenos que estavam acontecendo. Esta singularidade que significou planejar com rigor os modelos de análise simplificou em muito a gestão e os gráficos aceleraram a tomada de decisão. Entretanto, a melhor parte estava por vir.

A partir dos anos 80, passamos a dominar o sistema de Gestão pelo Ciclo Econômico, em alternativa aos modelos de gestão da Escola da Economia de Escala. Ao se fazer esta transição, simplifica-se naturalmente a gestão e sensibilizados pela simplificação dos modelos de análise solicitados por Romano, conseguimos construir a simplicidade da simplicidade. Hoje temos casos que com 2, 4, 7, 10 indicadores, um presidente governa uma empresa de porte.

Com indicadores estratégicos sincronizados entre si simplificamos a vida do gestor e ele pode dar mais atenção ao que realmente interessa que é a administração do Risco Externo. Aqui está uma das respostas solicitadas no blog anterior aos estragos provocados pela crise mundial. Simplificação para ter mais análise, mais força de resposta e velocidade consistente. Apesar dos danos que o Estado Brasileiro provoca nas empresas dos que trabalham, é possível montar esta simplicidade. Simplificar a gestão por meio de modelos de análise competentes nos dá tempo e tranqüilidade para monitorar o mundo exterior à nossa empresa. Gestão simples significa também resposta a uma velha discussão nossa – a resposta ao comando (fica para outra postagem)!

Saudações simplificadas.

Luiz Bersou

O que vai acontecer e o que devemos fazer. As piranhas e o efeito cardume - 2

Tragicômico – para que servem os bancos no Brasil?

Data de 10 de dezembro de 2008. Fizemos uma postagem em nosso blog com o título acima: sabemos o que irá acontecer, as grandes empresas vão sofrer mais e a médias e pequenas vão sofrer menos.

Data de 27 de janeiro de 2009: as grandes empresas no mundo todo anunciam a demissão de um pequeno número de colaboradores, cerca de 85.000. Esta notícia vira manchete em todos os jornais, é a calamidade, o mundo vai acabar. Vamos à realidade da vida. Os que estão sendo demitidos o são em um número muito maior e este sensacionalismo nada mais é do que um problema a mais na questão da falta de confiança que se apresenta entre nós.

Do lado Brasil, a resposta do governo vai pela infra-estrutura, o que é realmente muito necessário e mais exploração do sub sal (por que será que a Venezuela, país em relação ao qual somos intelectualmente submissos, que é um país pobre, subdesenvolvido e cheio de desempregados, tem taxa de subemprego tão elevada, mesmo com décadas de exploração de petróleo?).

Vamos agora fazer uma viagem à Itália, década de 60 quando fui trabalhar lá. A Itália era um país pobre, país de imigrantes que iam embora por falta de emprego. Naquele momento mentes sábias italianas fizeram um diagnóstico e forjaram um objetivo e uma estratégia. Grandes empresas não dão emprego na taxa que necessitamos. O que temos que fazer é valorizar a média e pequena empresa, pois estas geram mais empregos. Veio então um grande programa de trabalho.

Objetivo: Fazer crescer o PIB italiano pela via das pequenas e médias empresas e resolver o problema do subemprego.

Estratégia: Dar financiamento, tecnologia, orientação – incentivar o empresário para o valor agregado elevado (frase de uma das mentes brilhantes- precisamos colocar arte no nosso produto) e simplificar a vida dele. Nada de impostos em cascata e outras agressões do fisco brasileiro.

Temos então a história muito bem documentada de um projeto que teve grandes resultados. A mola mestra foi a seqüência:

Cadastramento Empresários > Orientação > Visão de Mercado > Tecnologia > Financiamento.

E houve muito financiamento. Aqui temos o tragicômico do subtítulo. Muito diferente do que acontece com o sistema bancário no Brasil, que eleva o spread por medo do calote (ciclo vicioso, não?). Houve inadimplência, mas o resultado final foi maravilhoso.

Resultado: O PIB italiano chegou a ser maior do que o da Inglaterra, graças às pequenas e médias empresas e formou-se um grande mercado que deu trabalho para milhões de pessoas durante muito tempo. As empresas italianas passaram a se caracterizar pela grande carga de tecnologia e inovação que eram capazes de mostrar ao mundo.

Dado relevante em relação às empresas italianas daquele período e muito interessante de se pensar em termos brasileiros é que estavam muito claras as diferenças entre trabalho, emprego, emprego falso e custo oculto. Por conta desta distinção, as empresas italianas foram muito eficazes e competitivas por um longo período de tempo. A concorrência predatória chinesa vem atrapalhando bastante, mas isso é outra história.

Será que o modelo italiano não poderia servir de exemplo para uma nova espécie de pacto tipo Moncloa, estruturando uma nova condição competitiva aqui no Brasil entre governo e entidades representativas dos empresários? Infelizmente, como dizem alguns, não temos governo, e portanto não há possibilidade de um pacto. Há muita verdade aí.

Se a rota governo não vai funcionar ou vai ser extremamente lenta, o que é a mesma coisa, o que fazer?

Neste momento de crise que vai afetar a todos, mas em particular as grandes empresas, muito do conhecimento e a tecnologia que elas detêm vai ser perdido para o mercado. Oportunidade para os outros, as pequenas e médias empresas.

Enquanto soluções estruturantes não vêm, vão avançar mais as empresas que sabem trabalhar com poucos recursos e sabem alavancar o efeito cardume do nosso blog de 10 de dezembro. Saber trabalhar com poucos recursos é saber trabalhar com grande sincronia dos recursos disponíveis.

Para avançar com poucos recursos as empresas precisam de mais planejamento e mais sincronia estratégica e operacional. Felizmente, hoje sabemos criar a tão necessária sincronia estratégica e operacional nas empresas.

Vamos tentar? Costuma dar certo!

Luiz Bersou

É POSSÍVEL CRESCER SEM OS RECURSOS DOS BANCOS?

É possível sim!

Vamos pensar em uma empresa que para funcionar operava com um montante de capital de giro operacional próximo dos 40 milhões de reais. Este montante representava 25% do seu faturamento anual.

Na oportunidade ela tinha condições de aumentar as vendas em 20% no ano e para isso, o seu capital de giro precisava crescer de 40 milhões para 48 milhões. Um incremento de 8 milhões de reais em um ano. Só que 8 milhões era muito dinheiro e eles, como tudo mundo, não tinham rentabilidade para agüentar o custo do dinheiro dos bancos.

Nessa oportunidade começamos a aplicar na empresa a Metodologia de Gestão pelo Ciclo Econômico. Com a aplicação desta metodologia o capital de giro foi reduzido de 40 milhões para 24 milhões. O primeiro efeito foi de que a tesouraria engordou em 16 milhões de reais. Mas o mais importante, para aumentar as vendas em 20% ao ano, a empresa passou a precisar não mais dos 8 milhões a mais, mas de somente 4 milhões. O crescimento da empresa passou a depender de muito menos dinheiro. Qual foi o milagre?

Em 19 de abril de 2007 fizemos uma palestra para umas 120 pessoas sobre o exemplo acima e muitos outros igualmente interessantes. A proposta vinha de nossa sistemática constatação de que é possível depender muito menos dos bancos. Nós podemos fazer muito mais com os nossos recursos.

Os tempos agora são outros. Para alguns ainda se trata de crescer sem o recurso dos bancos. Para outros, a situação é mais dramática, trata-se de sobreviver sem os recursos dos bancos. Ou outro fator de realidade, como viver sem precisar dos bancos!

O fato concreto, a situação real é a de que, com a atual penúria de recursos, não adianta mais continuar a fazer o que sempre fizemos. Para produzir resultados diferentes, precisamos de soluções diferentes. Agregue-se a isso a visão patrimonialista dos nossos bancos. Podem até nos dar dinheiro, mas hipotecamos a alma e rapidamente ficamos sabendo que vamos entregá-la lá no inferno.

A primeira questão vital foi exposta acima. Não se trata tão somente reduzir o capital de giro. Isto qualquer um faz. O mais importante é reduzir a necessidade de recursos para o crescimento. E para isso, precisamos repensar os nossos modelos de gestão.

Repensar os nossos modelos de gestão implica em mexer em 5 botões do nosso painel de comando. Todos esses botões afetam as condições de sincronia de entradas e saídas de recursos.

1. O lucro não se faz na empresa, mas somente nos variáveis da empresa (receitas – custos variáveis) – pede completa separação e visão do que é variável e o que é fixo.

2. O desempenho do ciclo econômico expresso em velocidade de giro e consumo de recursos e a sincronia em termos de geração de recursos e consumo de recursos.

3. A alavancagem comercial com visão clara e a cada instante da capacidade de gerar recursos dos variáveis para cobrir os custos fixos ou não.

4. A alavancagem operacional como fator de minimização dos custos fixos, particularmente os custos ocultos.

5. A alavancagem econômica como fator e capacidade de geração de recursos livres do ciclo econômico autofinanciando a atividade.

Com esses encaminhamentos, vamos poder viver melhor e com muito menos necessidades dos bancos. Em todos os nossos clientes que estavam com problemas com os bancos, conseguimos eliminar radicalmente esta dependência a partir desta metodologia.

Acho que vale a pena tentar, pois sempre deu certo.

Luiz Bersou

SOBREVIVÊNCIA – AS EMPRESAS ESTÃO PERCEBENDO OS VERDADEIROS INIMIGOS DOS SEUS OBJETIVOS?

A IMPORTÂNCIA DA REVISÃO FREQUENTE DOS OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

Passei recentemente por experiência interessante. Uma longa reunião, empresário forte, empresa forte, mas já sofrendo os efeitos da crise de liquidez que está apenas começando. Este empresário já tinha definido suas estratégias para 2009 e buscava mais recursos para a sustentação das mesmas.

Nesta discussão comecei a perceber que ele não fazia muita distinção entre o que são objetivos a buscar e estratégias que irá aplicar. Ao mesmo tempo, percebo que para um ano que deverá ser conturbado como 2009, ele já tinha tudo muito bem definido em termos de estratégia. Definido até demais!

Lembrando o mestre Jorge Hori (velho amigo especialista em análises de estratégias de governos), comecei inicialmente a questionar as diferenças que ele fazia entre objetivos e estratégias. Percebe-se então neste caso quão perigosa é a expressão “objetivos estratégicos”. Ela nos faz confundir objetivos e estratégias. No caso em questão, os objetivos não estavam nada claros. Se os objetivos não estão claros, como é que as estratégias podem estar claras, se elas apenas são encaminhamentos que realizamos para fazer acontecer os objetivos?

Ao mesmo tempo, outra questão: quais são as dificuldades que o nosso empresário terá que vencer para cumprir os objetivos? Quais são os inimigos dos objetivos da empresa? Lembrei então das palavras de Garrincha comentando a orientação do técnico Feola da seleção brasileira antes do jogo contra a Rússia na copa da Suécia: Os russos estão de acordo? O inimigo vai mesmo jogar da forma que imaginamos ou queremos que eles joguem?

Percebi então que em relação aos inimigos dos objetivos da empresa, o nosso empresário tinha ainda muita lição de casa para fazer - faltava ainda muita análise a ser feita. Verifica-se então que esta é uma situação comum a muitos empresários brasileiros. Estabelecemos os nossos objetivos e não olhamos muito para os inimigos que eles vão ter. Faz de conta que nossos objetivos não têm inimigos.

Voltando então ao mestre Jorge Hori, vem a questão chave: precisamos ter objetivos, devemos colocar os objetivos como referência da empresa toda. Congelamos os objetivos. Que estratégias vamos desenvolver e como aplicá-las?

Do ponto de vista militar, a estratégia vai depender dos objetivos, mas vai depender também dos inimigos dos nossos objetivos. Os inimigos não nos obedecem, não fazem acordos, não colaboram. Quem são os inimigos? A situação econômica, a recessão, os concorrentes, as alternativas de mercado, o custo Brasil e a corrupção, os importados, a falta de dinheiro e a falta de regras que caracteriza o estado brasileiro. Dá para congelar a estratégia e passar um ano seguindo o que foi combinado algum dia no passado como estava fazendo o nosso empresário? Não dá!

O que já sabemos de longa data é que precisamos congelar objetivos, mas não dá para congelar estratégias com a velocidade de transformação que está acontecendo nos cenários. É perigoso demais.

Já na década dos anos 80 era nossa recomendação substituir a prática do planejamento estratégico anual pela prática do debate mensal do raciocínio estratégico que é necessário para aquele momento da empresa. Por que essa mudança?
Lembro do tempo em que as siderúrgicas e as petroquímicas faziam planos para 20 anos. Vivi esta época. Depois passamos a fazer para 10 anos. Logo em seguida para 5 anos, 3 anos, 2 anos e me lembro de trabalhar em épocas altamente conturbadas, de inflação explodindo, orçamentos e planejamento estratégico para 6 meses. Era uma situação de loucura mesmo.

O que mudou nisso tudo? Simples, a velocidade dos acontecimentos. A velocidade com que os inimigos dos nossos objetivos mudam de comportamento, atitudes e as conseqüências que são geradas. Que conseqüências são essas?

Em outros tempos, o planejamento estratégico estabelecia posições a serem perseguidas. Hoje um dos fundamentos do raciocínio estratégico é a construção da condição competitiva da empresa para que ela consiga realmente os objetivos desejados, por ter força e competência para tal. Depois desta lição de casa bem feita, podemos estabelecer posições a serem perseguidas!

O que mais mudou? No passado se trabalhava com a análise das tendências de mercado e de como as empresas iriam se preparar para prosperar por conta destas tendências. Hoje o que trabalhamos é a análise das forças que estão em jogo, como estas forças podem ser anuladas ou bloqueadas e com que velocidade elas vão se manifestar e que surpresas elas vão nos apresentar. Analisamos o tempo todo, quais forças são amigas e quais são inimigas!

O jogo não é mais de quem é grande ou pequeno. Não é mais de quem está há mais tempo ou a menos tempo do mercado. De quem tem mais imagem de marca ou menos. O jogo hoje é de quem consegue ser mais rápido e consistente. Temos então mais um desdobramento. Rapidez e consistência pede muita sincronia na empresa. Questão já discutida em data recente.

Já de um bom tempo percebemos que o debate mensal tem algumas vantagens bem expressivas. A freqüência do debate nos ensina a pensar estrategicamente. Pensa estrategicamente quem consegue enxergar as forças amigas e forças inimigas e aprende a lidar com elas.

Quantas vezes nos damos conta que o planejamento estratégico estabelecido está puramente operacional, sem qualquer referência aos inimigos que estarão presentes no cenário? Se a empresa passa o ano todo no operacional, ao fazer o seu planejamento estratégico ela não consegue sair do operacional e ir para o estratégico. A empresa cumpre o formal do estratégico, mas o conteúdo é operacional e sem a riqueza necessária de que a empresa precisa.

Uma segunda vantagem. O debate mensal sincroniza as pessoas de uma forma que o debate anual não consegue fazer. Cria-se uma condição de convergência e diálogo por que se deu oportunidade ao debate.

Uma terceira vantagem expressiva vem de uma expressão lá do famoso MIT. Fazer estratégia é plantar, fazer o operacional é colher. Não se colhe o que não se plantou. A freqüência do debate estratégico nos trás então um plantio sistêmico de novas idéias, novos caminhos, novas soluções muito mais rico e bom para a empresa.

Percebemos então que vivemos uma nova vida. A vida da vigília competitiva de cada dia. A vida na qual o pensamento estratégico é necessário a cada instante e ele fica até mais importante do que o pensamento operacional. Vigília competitiva significa este estado de prontidão e de análise contínua das forças em jogo e a capacidade de acionar recursos e equipes a cada momento, a cada mudança da conjugação de forças.

Estamos então em tempos de uma nova gestão! É a gestão do equilíbrio da condução estratégica com a condução operacional. Ela é fator de sobrevivência e vitória. Parodiando os gladiadores no Coliseu de Roma, os que vão morrer te saúdam!

Luiz Bersou

NATAL 2008

Caros Amigos,

Estamos naqueles momentos, que datas especiais nos propiciam.

Olhamos em volta e perguntamos: O que fizemos? Quem somos? Para onde vamos? O que queremos?

Revendo as páginas dos momentos especiais do passado, me dou conta de uma história que parece ser particularmente adequada para o momento atual. É a história de um momento.

Havia um vale, vegetação, neblina, um altar e o sol nascendo iluminando o altar. Nascia um novo dia. Havia música e um coro cantava. O canto era uma oração. A oração era a saudação e prece para o novo dia. Esperanças para um novo dia, um novo momento, uma nova era, uma nova sociedade, uma vida melhor.

De repente o canto cessou e a voz grave do sacerdote clamou aos seus fiéis: há quanto tempo o homem ora pedindo para que o novo dia seja melhor e as esperanças se tornem realidades?E o coro cantou em resposta:Há séculos, desde que o homem é homem.

E o sacerdote tornou a perguntar: se o homem ora pelas esperanças do novo dia desde que o homem é homem, por que ele ainda precisa esperar pelas esperanças?O coro emudeceu, não havia resposta.

De repente, uma voz solo, triste, cantou a resposta: porque o homem apenas orou, não praticou a oração! Olhando a nossa história percebemos que um dos fundamentos do relacionamento construtivo foi sempre o exemplo e a afirmação.

Estamos em um momento muito especial em que muitos estão dando os piores exemplos possíveis por práticas que afogam toda a ética que aprendemos a respeitar desde a Grécia antiga.

Mas nós somos em muito maior número do que estes que se desviam do caminho da ética e do respeito. Precisamos então de um pouco mais do que apenas orar e desejar Feliz Natal e Próspero Ano Novo. Precisamos praticar a nossa oração dando o exemplo que precisa ser dado como expressão de nossa cidadania.Vamos orar e praticar a nossa oração, para que a esperança deixe de ser algo distante a se desejar eternamente sem se conseguir chegar a ela.

Vamos trazer a esperança do futuro para o presente fazendo hoje o que é preciso fazer para que o mundo se transforme.Que a nossa oração seja construir a felicidade para o próximo. Em vez de desejar, vamos construir felicidade.

Felicidade pelo exemplo, pela doação ao próximo, pela relação afetuosa e construtiva, pela boa vontade e pela ética e respeito a todos.

Feliz Natal a todos. Votos de um próspero 2009 (que vamos precisar).

Abraços,

Luiz Bersou

O que vai acontecer e o que devemos fazer

As piranhas e o efeito cardume

Em conversa com diversos empresários temos sentido um posicionamento comum que é o da expectativa em relação ao que vai acontecer, para então decidir o que deve fazer.

Voltando na história, constatamos que muito da nossa capacidade de planejamento foi determinada pela percepção e certeza de eventos futuros, em relação aos quais sabemos a priori o que vai ser e quando vai acontecer. Assim foi e é nas sociedades agrícolas em que colheita e plantio eram atividades que podiam ser bem planejadas por que eram bem conhecidas. Inverno e verão antecipam igualmente mecanismos de planejamento que já são intuitivos. Temos então as situações de planejamento em termos determinísticos. O que deve ser, será.

A evolução desta formação histórica dos elementos de planejamento avançou muito pelo viés militar. O problema do militar costuma ser sempre o mesmo. Qual será a reação do inimigo? Como me planejar pelas alternativas de resposta ou ataque que o inimigo pode adotar? Como em geral o inimigo é razoavelmente conhecido, o mapeamento das alternativas é uma forma de planejamento. Temos então situações de planejamento em condições de alternativas de respostas. Qual a hipótese mais provável? Qual o plano B?

Paralelamente a esta evolução, o crescimento populacional acelerado e a evolução do poder de compra com a formação dos mercados de trabalho, nos levou a um terceiro contexto de planejamento, com muitos elementos determinísticos, em que o desafio é chegar antes, produzir mais barato e onde. Deste tipo de planejamento criaram-se os grandes conglomerados, uma capacidade de produção e entrega que de longa data já sabíamos que a oferta estava maior do que a demanda. A questão então era: quando é que isso vai virar problema?

O que vai acontecer

No atual contexto econômico, temos a questão de que as grandes empresas vão sofrer mais, estão imobilizadas, com custos muito elevados e são naturalmente lentas pelo estamento burocrático que praticam.

Como estamos em situação em que ninguém sabe realmente o que está acontecendo, tudo o que analisamos é pelo viés do passado com modelos de análise ultrapassados e as situações se sucedem com rapidez incrível, é de se pensar que as grandes empresas vão sofrer muito. Todas as empresas vão sofrer com a escassez de crédito, pois os capitais precisarão ser formados outra vez.

Sabemos então o que vai acontecer.

Dificuldade de mudar de caminho, custos elevados, muita gente, falta de sincronia e falta de resposta ao comando, são condições diametralmente opostas ás necessidades do momento: leveza, agilidade, sincronia interna, resposta ao comando e poder de realização. As grandes empresas vão perder mais do que as médias e pequenas empresas por falta de agilidade. As empresas médias e pequenas que também não conseguirem serem ágeis vão também sofrer mais do que as outras. Temos então uma hipótese de referência, para não ficarmos totalmente parados esperando o desconhecido chegar. Temos que construir agilidade.

O que devemos fazer

Um dos fundamentos da gestão moderna está no tripé Objetivos - Princípios - Poder de realização. Empresas voltadas para o ataque prezam muito os fundamentos deste tripé.

Em todo momento de espera precisamos de velocidade de reação, de resposta. A capacidade de resposta se fundamenta no conjunto dos Princípios que fazem a empresa funcionar. Cultura voltada para a sincronia mental e operacional, muita comunicação, pouca hierarquia e equilíbrio entre a condução estratégica e a condução operacional são fatores que aumentam a agilidade da empresa e permitem a prática do chamado Tripé de David & Golias. A pequena empresa vence a grande por que tem mais agilidade, boa capacidade de inovação por que conhece bem o cliente (ou deveria conhecer bem o cliente) e muita competência no lançamento e posicionamento dos seus produtos.

Outra questão importante que vem com o tripé Objetivos - Princípios - Poder de realização é a Teoria do Vazio. Na Teoria do Vazio pesquisamos os vazios em termos de objetivos, princípios e poder de realização que nossos concorrentes aceitam ter e atacamos justamente em função deles.

O que devemos fazer: devemos nos preparar para o ataque. A situação econômica não vai mais nos permitir sobrevier em função do crescimento econômico. A situação econômica nos vai permitir sobreviver daquilo que arrancarmos dos outros.

As piranhas e o efeito cardume

As nossas empresas sempre fazem parte de cardumes. Temos os nossos fornecedores, as empresas que sem serem concorrentes complementam as nossas ofertas e nos ajudam a cobrir o mercado. Cardumes de piranhas são extremamente eficazes por que agem em conjunto, atacam ferozmente e com grande sincronia.

Para as nossas empresas está na hora de se pensar em conjunto e não apenas individualmente. No Japão, a sincronização em cadeias de fornecimento vem de longa data e tem se comprovado como ferramenta de construção da competitividade eficazes. Muitas iniciativas já existem e sempre com excelentes resultados.

Embora não seja de nossa cultura este alinhamento, as dificuldades do momento apontam esta alternativa como eficaz. Porque fazemos esta sugestão? Por que já montamos muitos acordos de parceira estratégica entre fornecedores e clientes que aumentaram sensivelmente a condição competitiva deles. Tivemos exemplos fantásticos em que o simples aprofundamento do diálogo entre fornecedor e cliente mudou substancialmente a relação entre os dois.

Vamos tentar? Costuma dar certo!

Luiz Bersou